假期在一家银行企业调研，遇到一个大家关注比较多的问题，就是支行的内部考核问题。这家银行的支行在营销方面没有实施“客户经理制”，而更多强调“团队精神”。所以，在很多支行形成了支行行长一柱擎天、众多兄弟跟从服务的局面。之所以说是一个问题，就是大家在确认这个做法比较好的情况下，又有很多困惑，就是如何解决绩效考核的公平性问题，比如，支行内部人与人之间、不同业务领域之间，外部的问题就是同一家分行的支行之间又存在不同程度的差异，进而也涉及如何使支行的工作更具效率的问题。

　　调研中忽然想起前一段时间在《现代班组》2010第8期看到的一篇文章，叫做“‘工时制’与‘团队精神’”。回来后在网上搜索，在沧海一粟先生的博客中看到了全文（见后附，发表时有删节），觉得是一个很好的文化分析的案例。因为还存在一些困惑，兹将相关思考罗列如下：

　　1．“工时制”与“客户经理制”无疑是一种更为科学的管理方法，但是在局部“蛋糕”一定的情况下，内部分工过细，会在一定程度上造成内部竞争，伤害大家的感情，也会因为分工过细而导致“各扫自己门前雪”。那么，这种“分工”应该和能够细到怎样的程度？是否存在永远不可分割的工作？为什么大家认为分工过细会“伤感情”？

　　2．“工时制”与“团队精神”之间的差异，是否映射了中西文化的差异？在西方文化中，劳动分工、权利与责任对等是基本共识，企业与员工及员工个人之间的边界十分清晰，似乎是天经地义的事情；而东方文化尤其是中国文化倡导集体主义，不太强调个体之间的职责边界与利益边界，总希望有一种其乐融融的“家”文化，很多企业希望创建“家文化”的氛围，恐怕就是缘于此？

　　3．团队精神自然是企业管理的一种理想状态，但是这种状态是怎样达成的？如果没有分工，仅仅依靠大家的自觉，能够持续和推而广之吗？法约尔的“一般管理的14项原则”（劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神）同时提到了诸如劳动分工、权力与责任、人员报酬以及团队问题。按照常规理解，法约尔的团队精神应该是基于“劳动分工、权力与责任、人员报酬”的团队精神，而不是仅仅依靠思想觉悟和内部融洽关系的。但是，按照沧海一粟先生的观点，他们企业的没实施“工时制”团队的效率，似乎不亚于实行“工时制”的班组，这是否就是我们一直在苦苦寻找的“中国式管理”？还是那句话，这种权利与责任相对模糊的“团队”，是否具有可复制性、是否具有跨年龄层级（时间）、跨工作单元（空间）甚至跨文化的“普适”价值？

　　4．这家企业和上述的银行，之所以实施“工时制”和“客户经理制”，是想解决目前管理中责权不清和分配不公的问题，是想提高效率的。相对于这个“初衷不改”的团队，新旧制度之间有怎样的差异？比如，沧海一粟先生提到“团队”的形成有两个原因，一是“这个班组的组长具有较高的个人素质，不以多干吃亏，不与职工争利，一切以维护班组整体利益为原则”；二是“班组的职工具有较高的政治素养，45岁以上的老工人占多数，他们经历了不同的时代，对国企发展必须依靠集体智慧和集体力量有着深刻的认同，他们从青年时代起就形成的责任意识、使命意识、主人翁意识，都对班组“团队意识“的养成和维系起到了举足轻重的作用”。这里面可能会涉及两个问题：一是领头人，二是员工的年龄。我们反对管理者斤斤计较、与员工争利，但是如果老让管理者“多干”和“吃亏”，恐非久安之道。还有，“老工人”的问题，似乎让我们在上述中西文化差异之外，又遇到了我们内部“代际文化”的差异。在改革开放以来文化快速变迁、大家都感觉到“80后员工”“难缠”的情况下，这种基于传统文化的“团队”如何锻造？

　　5．沧海一粟先生的团队建设的方法，比如尊重、关怀等等，我十分赞同，认为这是团队文化和企业文化建设中都应该积极关注的核心问题，而且我对于目前我国企业中大量存在的、有点儿小权力就自认为是皇上的权威主义管理方式深恶痛绝。但是，这样的认同态度并不妨碍我们再深入讨论这样的问题：在团队建设中，制度建设和“尊重、关怀”一类的“思想”建设，应该谁先谁后？因为，一个团队中没有基本的制度（分工、职责、分配等），恐怕难以言团队；同样，一个只讲简单利益的组织，也依然无法形成优秀的团队，尤其是在中国文化背景下。可能的疑惑就是：这种基于科学管理的制度的“度”，是否需要因人而异、因地制宜？这是否就是管理的“情境化”？

　　6．总体来说，团队建设过程中，少不了分工，也少不了合作。这似乎恰如我们在诸多社会领域中遇到的制度与道德的问题。制度是社会的基石，一个只讲制度不讲道德的社会，肯定不是一个好的社会；同理，一个只忽悠道德而缺乏基本制度和规则设计的社会，只会制造大量的“伪君子”。

　　   附：工时制与团队精神

　　   作者：沧海一粟

　　09年4月，德兴铜矿工程机械维修工段实行了工时制，将班组职工的工作任务进行细化和量化，然后根据各维修项目的劳动强度，技术含量制定工时，在每份下派的任务单上注明了工作内容，人员配置，工时数量，职工每完成一项工作任务，便取得相应的工时分，一月一结，按劳取酬。工段这样做的目的也很明确，就是利用经济杠杆的作用，奖勤罚懒，调动职工的积极性。凭心说，这样做的效果是明显的，过去组长分配任务时躲躲闪闪的现象没有了，职工完成任务的效率也提高了，班组长也不用什么事都走在职工前面，因为所有的工作都不用耽心没人去做了。可以说，这项措施实施头两个月，就基本实现了工段管理的初衷。然而，随着时间的推移，各种弊端也逐步显现，由于上级分配到工段的奖金比例是固定的，工段分配到各班组的奖金比例也是固定的，班组中有人多得必然有人少得，过去的合作伙伴成了竞争对象，班组里因为一“分”之差引发的争吵时有发生；过去职工在处理一项设备故障时会顺带检查其它项目，发现问题一并处理。现在只完成任务单上指定的内容，其它的与我无关，做了是觉悟，不做有理由；过去二人以上处理同一故障，大家会各尽所能，通力协作，现在是项目负责人满头大汗，其他人不紧不慢，理由很简单，他的工时定的比别人高，当然就该多干；过去任务单一到班组，会有人主动拿起工具就出发，现在大家都坐等组长安排，组长不在就让它扔在桌上，谁主动了，就有抢“工时”之嫌。这些弊端不仅抵消了“经济杠杆”产生的效益，更重要的是离散了班组作为一个整体的凝聚力，向心力。虽然从短期看，经济杠杆的作用是有效的，但从长远看，却是不利于企业长期、稳定发展的。

　　很有意思的是，同属这个工段，有一个班组却没有实施“工时制”。这个班组在得到工段将实施“工时制”的信息后，即在班组内展开充分的讨论，他们权衡本班组的工作性质，人员构成，以及生产、安全等多种因素后认为，团队的力量优于个体，不打“工时”更有利于发挥本班组的团队精神，工作效率;本组现有的奖金分配形式已经体现了职工的个人价值,没有必要另生枝节。他们将讨论的结果形成书面意见，提交给了工段领导，并得到工段的认可。这一年来他们干得怎么样呢？可以说，他们的工作效率不但没有降低，反而有较大提高，过去五天完成的维修项目，现在三、四天就完成。不久前，该班组接受了一个重大的检修项目，组长因为家里有老人病故请假了，一个青工去参加技术培训了，本来就人员短缺的班组一下子就少了两员主力。他们不需要上级安排，一位即将退休的老工人主动担起了组长职责，全组职工自觉听从指挥，不仅按时按质完成了这项检修任务，还确保了其它设备正常运行。实践证明，一个拥有“团队意识“的的班组，即使没有“经济杠杆“的作用，同样是有战斗力的。而没有斤斤计较，不用处处设防，有活齐心干，有难大家帮，一个班组如兄弟般其乐融融，和谐相处，这种境界却不是在经济杠杆下可以维系的。

　　为什么同属一个工段，这个班组没有经济杠杆的介入同样可以做得很好，他们的团队意识又是从哪里来的呢？笔者以为可以从两个方面找到答案，一是这个班组的组长具有较高的个人素质，不以多干吃亏，不与职工争利，一切以维护班组整体利益为原则，在班组中拥有较高威望。二是这个班组的职工具有较高的政治素养。这个班组45岁以上的老工人占多数，他们经历了不同的时代，见证了国企从小到大，从弱到强的过程，对国企发展必须依靠集体智慧和集体力量有着深刻的认同，他们从青年时代起就形成的责任意识，使命意识，主人翁意识，都对班组“团队意识“的养成和维系起到了举足轻重的作用。就在不久前，笔者与该段段长又聊起了这个班组，他感慨道：”如果每个班组都像他们一样，我这个段长就省心喽！“

　　由此可见，一个团队意识强悍的班组，对企业的生产效率、可持续发展都是十分重要的，是可以为段长、厂长们省心的。那么如何来培养职工的团队意识，让这样的班组更多一些呢？以笔者的经验认为，至少可以从二个方面入手，一是“尊重”，二是“关怀”。

　　尊重，就是对职工进行从优推定。无论是工段长还是班组长，首先要调整好看待职工的视角，肯定自已手下的职工都是优秀的，他们在企业里辛勤工作是为企业创造财富而不仅仅是来挣钱养家的，他们对管理者提出的各种意见和建议都是为了搞好企业而不是要搞垮企业的，即使他们工作中出现了一些缺点和错误，只要改正了，他们仍然是优秀的。当管理者们都以这样的胸怀和视角去看待职工的时候，尊重职工也就成为必然，职工以更努力的工作回报企业也就顺理成章。我曾问到那位坚持不搞“工时制”的班组长，别的班组都搞“工时制”你们不搞，为什么工作效率不降反升？该组长回答：“我们的意见得到了工段的尊重和理解，这是工段对我们的信任，我们肯定要更加努力,才对得起这份信任啊！”人心换人心，原来就这么简单。

　　关怀，就是从细微处入手，关心职工，爱护职工，对职工的不规范行为，以春风化雨的方式取代严厉的斥责与处罚，小心翼翼地维护职工做人的尊严。某大型国有矿山曾流传过一个这样的感人故事：上世纪七十年代初的一个风雪夜，一辆吉普车停在了采矿场某生产工段的门前，车上下来的是新来的矿党委书记，一位战争年代参加革命的老干部。段长请他进办公室暖和一下，他却轻轻推开一间班组排班室的门，看到一名青工正躺在长凳上呼呼大睡。段长要上前叫醒他，他摆摆手制止，脱下身上的军大衣给他轻轻盖上，又像老房东查铺那样，轻手轻脚的退出来，把门掩好。然后交待工段长：“这小伙一定是白天累着了，你不要批评他，问问他家里遇到什么困难了，有什么需要我们帮助的，我们可以帮帮他。”然后就消失在风雪中。这个故事很快在全矿流传开来，它感动的不止是一个上班睡觉的职工，而是全矿的干部职工。一座年年欠产的矿山在他的领导下，或者说是在他的感动下，第一次超额完成了国家下达的生产指令。这个故事告诉我们，关怀也出生产力，而且是神奇的生产力。

　　尊重与关怀，肯定不是培育和养成职工团队意识的全部内容，但它却是一个前提，在这个前提下，班组长做好了，可以凝聚起一个小团队，工段长做好了，就可以凝聚起一个中等团队，如果厂长、书记都做好了，凝聚起来的就是一个大兵团。有了这样的兵团，什么样的市场风险不能应对？那些成天为“职工素质低”而焦头烂额，成天为职工“这也不好，那也不行”大叹苦经的企业管理者们，何不换种思路试试呢？