在家电制造企业自建销售渠道已成为趋势之下，日日顺电器或许能够帮助海尔产品扩大市场份额，但在品牌还远未达到世界级品牌高度的时候，切入渠道链的速度是否应放缓一些？在主营产品尚未到达领先地位、技术仍受制于人的现实语境下，海尔这一民族品牌的大旗如何鲜明、凛冽？


　　海尔，这家中国制造的领军企业、中国最具品牌价值的家电制造商正在转型。海尔这次转型欲从制造跨向制造与服务并重，以使营销和服务成为重塑其核心竞争力的两大利器。

　　在外界对海尔的转型懵懂之时，日日顺销售网络公司作为海尔服务转型的执行者，其与英国最大的多渠道零售商Argos共同打造的多渠道购物平台——日日顺乐家已于近期有青岛率先高调上市。这是一种怎样的模式？海尔为何巨资投入做日日顺？其弊端与优势何在？能否真正助力海尔腾飞？

　　模式解读

　　日日顺乐家这一商业模式是基于商品目录册、网上商城、实体店的三位一体。据了解，商品目录册由英国专业团设计，配有商品图片与文字介绍，定期向目标区域用户发放。网上商城则借助网络实现消费者网络购物。而实体店则依托日日顺电器建立起的零售网络，实现了营销网、服务网和物流网的“三网融合”。

　　但在笔者看来，商品目录册与商品DM无异；网上商城与传统的网络购物相比，在购物方式上也没有多大区别和亮点；而依托自身建立起的零售网络实现的营销、服务和物流的融合，却让笔者眼前一亮。

　　在日日顺IT产品上市启动大会上，日日顺负责人曾全面这样介绍三网融合下的优势：

　　专业营销网。日日顺内外勤销售平台（HIS），可对客户提供最为即时的产品信息，最有效率的下单模式：一通电话即可完成所有下单程序，大大节省客户宝贵的时间。

　　高效物流网。先进的物流管理和配货系统，能在承诺时间内将商品快速送达客户手中，并可透过逆向物流将客户待维修品带回维修中心。

　　专业服务网。对客户设专门回访系统，第一时间解决客户难题，对用户实行日日顺厂商双重保障，让消费者难题得到有效解决。

　　数据显示，截止到2009年底，日日顺电器已经建成了以县网为核心的县、镇、村三级网络体系，县级网络达到6000多家，乡镇网络达到3万家，村级根据地实现8万家。

　　日日顺基于庞大的销售渠道，结合商品目录册、网上商城推出的商业模式，被称之为复合购物模式。目前，日日顺销售的商品涉及生活用品、家具、烹饪用具、小家电、箱包、户外装备、运动器具、玩具、婴儿用品、纺织品、地毯等。

　　但是，这样的“综超”商业模式能否使海尔成功转型？能否得到消费者认可？是否创新到位并落地？这不得不从海尔缘何做日日顺说起。

　　来龙去脉

　　在家电零售行业，渠道商一直处于强势的地位，在国美、苏宁等家电卖场垄断国内家电终端销售渠道的格局下，各家电企业显然不能坐以待毙。纷纷通过自建渠道来扩大自身的市场份额，成为诸多家电企业的首选。海尔也不例外。

　　2009年，从“家电下乡”中尝到“甜头”的海尔集团，通过旗下香港上市企业海尔电器宣布，董事会决定成立一家独资附属公司，专门拓展三、四级市场的销售、物流和服务网络，尤其抓住不断上升的农村市场需求。

　　当时分析认为，国美、苏宁等家电卖场在国内一、二线城市已布局了相对完善的销售网络，并牢牢地把控住了这两级城市的市场，其他家电连锁很难再介入并生存下去。但由于国美、苏宁等扩张有限，在三、四级市场仍未占据优势，地域性家电连锁知名度高过国美、苏宁也并非罕见，因此在三、四级市场发展连锁仍大有可为，而对于普通消费者来说，先入为主的观念仍是其做出购买选择的主要诱因。这均成为海尔进军农村连锁市场的主要原因。

　　随着日日顺在全国重点区域如雨后春笋般地茁壮成长。一个在三、四线市场连锁的家电企业初步成型，而且每年的营业额也在逐渐增长，被许多家电企业在“家电下乡”中看好，而国内龙头企业海尔集团作为日日顺的真正老板，自然也对日日顺寄予厚望。为此，2008年，为解决河南日日顺与青岛海尔的关联交易问题，青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51%的合资公司，作为其运营三、四级市场的主要渠道。

　　目前，日日顺在山东区域建立了1200多家加盟连锁店，其中二级市场16家，三级市场130家，四级市场1100多家。

　　短短5年内，日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了6042家门店，而眼下将面临如何正规化、规模化和专业化，以及标准化的管理难题，同时面临着国美、苏宁渠道下沉的威胁。

　　海尔电器曾表示，海尔电器在三、四级市场的大部分销售均通过日日顺进行。2008年创造了150亿元的营收，比海尔通过国美、苏宁两家专业连锁渠道创造的营收总和还多。2009年，青岛海尔超过40%的销售收入是通过日日顺销售获得的。

　　优劣互现

　　当年无意中布局的一枚渠道棋子，如今却成为海尔集团最大的渠道大户，也是中国农村家电连锁行业最大的连锁品牌。然而，当海尔开始有意规划，把它变为颠覆中国家电零售版图的重要力量时，则必须清楚地看到这一渠道存在的优与劣。

　　日日顺把自身定位为农村市场的家电连锁品牌，自然就要接受当前我国农村市场消费情况的制约。我国农村市场的消费者收入还较低，这就意味着中低端产品在农村市场最受欢迎，而且对于家电的需求也与城市存有差异，因此，在销售的产品布局上不能采取一、二级市场成功模式的复制。海尔把日日顺定位为销售多个品牌的通路商，已经实现与GE、惠普、宏基、摩托罗拉、爱仕达等品牌销售对接。这些高端品牌虽然能够占据一定的农村市场份额，但与中、低端品牌竞争中仍处劣势。而受农村居住较分散的限制，其售后服务成本也无形中增大了运营成本。

　　当日日顺把农村市场当做一片金矿进行开发时，其他企业也瞄准了这个庞大的市场。今年3月，汇银家电在香港主板成功上市，而各地方性家电连锁企业也在不事张扬中对农村市场布局，竞争激烈程度可想而知。

　　而在产品结构上，日日顺也面临不小的难题。作为日日顺最大东家的海尔集团，当其他品牌的引进威胁到海尔品牌、尤其是对海尔品牌构成直接竞争的品牌产品时，日日顺不得不面临保护海尔品牌与吸引消费者之间的博弈。

　　基于以主打农村市场的日日顺建立起来的日日顺乐家，面对的不只是上述问题。如何保证产品质量、如何做好售后服务等传统网上购物存在的问题依然考验着日日顺，其对农村消费者的产品配送、售后服务更是加大其成本，而商品目录册不能随时对产品价格进行调整，则不能使消费者与日日顺在价格上即时沟通，虽然网络可以弥补，但消费者对此的信誉度是否会降低则需观望，处理不好，影响的不是日日顺，而将是海尔这一中国知名品牌。

　　必经之路？

　　有分析认为，日日顺很有可能会成为中国的山田电机、小岛电器。上世纪60、70年代，从松下、三洋电机、东芝、夏普等制造商系列店“进化”为专业家电连锁商的山田电机、小岛电器等，击败当时的老牌家电连锁正一电气等最终发展成为日本家电连锁业领军巨头。

　　但笔者对此并不看好。60、70年代的三洋、东芝等，均是在自身的制造力达到行业的领先地位，其技术力量的储备足以支撑起企业不断向前发展、资金达到足够负担起企业建立营销网络的基础上，才实现进军销售领域的成功。反观海尔，虽然是中国家电业的品牌老大，但国际知名度还远未达到外资品牌，技术上，海尔也与外资的很多品牌也存有一定的差距，而与日本企业进行营销转型所不同的是，当时日本企业的转型面对的是一、二级市场，而远非海尔日日顺布局的农村市场。

　　21世纪，是服务的时代，更是用户的时代。注重产品售后维修与服务的企业必将占据消费者心理。所以，海尔做转型服务与制造并重的家电商无可厚非。但这一依托网购与实体店结合、将广大农村市场作为重点区域的销售商业模式却值得海尔深思。这一模式是否是海尔急需走的一条路？是否能够让海尔品牌在外资家电品牌的突围中跨越成长？这些都将成为日后业界关注的焦点。

　　或许，集目录册、网络商城、实体店三位一体的商业模式整合能够赚取一定的消费者眼球，但对于海尔这一品牌价值的提升，能起到多大的推动作用？毕竟海尔在消费者心中还是一个其产品质量过硬、售后服务好的品牌符号，跟零售搭不上边，但海尔名义下实现的产品销售，不论何种产品，如果出现售后问题，影响的却会是海尔这一品牌声誉。而要突破传统的销售模式，只是一本目录册再加上一个网购，显然不够。那现在海尔有没有必要跨出这一步？

　　在笔者看来，在家电制造企业自建销售渠道已成为趋势之下，日日顺电器或许能够帮助海尔产品扩大市场份额，但在品牌还远未达到世界级品牌高度的时候，切入渠道链的速度是否应放缓一些？在主营产品尚未到达领先地位、技术仍受制于人的现实语境下，海尔这一民族品牌的大旗如何鲜明、凛冽？

　　如今，中国的家电业正面临着产业升级的关口，谁能抓住这一时代命门成功实现品牌再创，谁就将站立于行业最高点，掌握行业发展话语权。而这一转型的重点，将是对企业技术创新层面的很大考验，家电业要想站于行业最高峰，技术创新是最重要的因素，也是中国家电业占据本土市场、走向世界的制胜点。希望打造“制造”与“服务”并重的海尔，在布局销售网络、进军零售销售市场的同时，不要丢失了原来属于自已的优势，淡化了家电制造品牌的竞争力。

　　转型任重而道远，绝非一蹴而就。对于海尔们而言，或许品牌定位、聚焦更具有市场价值；而日日顺的出击，已令国美、苏宁们惊恐，一场血战与变局已是难免。对于日日顺的命运与结局，且让我们拭目以待。 

　　来源：《家用电器》杂志  作者独家专栏文章