变革管理的艺术

　　如果说，许多公司都充斥着「变革幸存者」——也就是有一群知道如何从头到尾参与变革计划，实际上却不做变革的人，这应该不令人意外。毕竟，任何组织要发生变革，每个人都必须思考、感受、或从事些不一样的事情。对大多数高阶经理人来说，这段令人害怕的过程，和他们先前所遭遇的任何管理任务都不相同。

　　在今天的知识型组织实施变革管理，需要一种新的思维方式。经理人不应该再将变革分割为好几块，例如，全面品质管理、流程改造、绩效管理、员工授权……然后再分别管理每一块；今天的经理人要有综观动态的思考。经理人针对变革管理进行思考时，不能再把它比做运转一部机器，也不能每次只治疗一项人体疾病；今天的经理人必须串连并平衡变革的每一部分。

　　对变革进行管理，就好像让某个活动的东西维持平衡。此一攸关重大的平衡工作有如下意义：首先，必须就「领导变革者与即将执行新策略者之间的对话」进行管理；其次，必须创造一种组织环境，让变革得以在内发生；此外，还要管理情绪方面的串连，虽然传统上工作场合禁止感情串连，但若要成功转型，感情串连却是必要的。

　　许多公司所运用的一项工具是：过渡管理团队或者改革领导小组，这是一个由公司领导阶层所组成，直接对最高执行长负责的团体，他们把全部时间与精力投注于变革管理。要等到过程稳定下来之后，「过渡管理团队」才会解散。在此之前，这个团队负责监督公司变革工作的推展，并确保领导者与跟随者能够合作开创未来。