初冬的北大校园已经有点萧瑟，但是在光华管理学院新楼三层黄铁鹰老师的办公室里却暖意浓浓，主人以东北人特有热情为我们准备了普洱茶。在淡淡的茶香中，黄铁鹰先生讲述了他的故事。管理是科学还是艺术？制度和文化谁更重要？成功的企业和成功的企业家的基因是什么？并购的基本原则有哪些？在近一个小时的访谈中，黄老师如庖丁解牛般对我们的问题一一解答，妙语连珠，精彩不断。以下为此次采访的实录。
价值中国 ：您之前曾经在香港华润等知名企业身居高职，后来又到北大光华管理学院讲授实战案例课程，从商界到学界的转身，您是如何做到的？
黄铁鹰：我是2001年来到北大光华管理学院开始教学工作的。在此之前，我本打算退休后去澳洲陪陪妻儿，但王石和北大光华组织系梁钧平教授强烈建议我去学校讲课，把我这么些年的商场经验传授给学生们。就这样他们两人一撮合，我就来北大开始了教学工作。其实我并有做过案例教学，只是曾经做过关于并购的相关讲解，于是我就请来了做过案例的当事人。讲过八个案例之后，发现学生非常喜欢这种授课方式，就这样我便留在了北大一直讲了九年。都说“十年磨一剑”，我还差一年，而且随着课程的增多，经验的积累，我相信自己现在已经是个非常专业的老师了。
我所讲授的案例并不是像沃尔玛之类名声在望的成功企业，而是我亲身经历过的或者亲自编辑的，这起码能保证它的真实性，而且我觉得一个企业成功也好，失败也好，它的背后肯定有很多不为人知的东西存在，是不可能通过别人编辑的简简单单几页纸的案例，就能表述清楚的。当然，我的案例也有一定的局限性，因为我只是做了一般商人做过的生意，并没有成功到人家那种程度，在我看来这些还没有被借鉴的资格，那它的作用就是可以把它作为一个标本，能够让学生们和我一起去分析，就这点来看，我觉得我的课对学生们还是有一定价值的。
对于现在的人生轨迹，其实我是完全没有去刻意设计的，也是完全没有意料到的，只是从当初的第一堂课起，学生要求我再多讲一些，突然发现这也是一种无形的挑战，就开始去研究怎么样才能让我所讲授的课程更受欢迎，然后慢慢调整方式，就这样经过这九年不断的自我挑战，从08年至今，我已被连续评为北大光华管理学院最受MBA学生欢迎的教师了。
价值中国 ：在您看来，今天教学上的成就与您之前在香港商场上的打拼有没有什么关系？
黄铁鹰：关系是一定有的。在商场上打拼，更多地是考虑如何去领导一支团队，而现如今的教学工作，却要花很多时间去做研究，去思考，同时还要做更多的访谈，因为要与时俱进，了解新的案例。
价值中国 ：就管理文化而言，您认为大陆和香港有哪些区别？
黄铁鹰：区别还是很大的。我每年在课上都会做一个测验，100多个有几年工作经验的MBA学生，我就问他们是如何看待香港管理人员的，他们就会回答说，香港人比较专业，比较职业，比较崇洋媚外，爱钱，我说那好，假设你们是香港人，又如何看待大陆管理人员？他们就会回答说大陆管理人员比较土，比较无原则，喜欢拉帮结派等等。九年间我做了18次这样的测验，这样的结果却没有任何性质上的改变，稍有好转但很有限。
在香港工作时，业务部门给我提供的报告一定是近乎完美的，因为他们认为自己要对报告负责，甚至是每一个标点符号。但我在大陆经营“找同行”这个自创网站的时候，就会极不适应，因为工作中会出现很多小错误，我成为了那个把关的最后一道关卡，这在香港是绝不会出现的。这也恰恰反映了大陆与香港在职场水平上的差距，虽然只差了五十年，但却是两代人的间隔，而职业习惯也恰恰需要两代才能完成的。这是其一，第二是服务水平和意识方面，大陆人呢，不会那么的负责任，比如说咱们现在物业管理方面出现了问题，都互相推诿，这种情况在香港是绝对不会遇到的。
价值中国 ：在您看来，制度和文化哪个更重要？
黄铁鹰：我认为都重要。一个是骨骼和肌肉，一个是神经系统，二者相辅相成，缺一不可，如果不相匹配的话，就会貌合神离。比如说斑马线，它的解释在世界各地都是一样的，而在中国，现实与法律规定却不相符，中国人即便到了国外还是“中国人”，过斑马线，还有人让车。同样的制度在中国却出现了截然不同的表现，这说明了什么呢？可以说是制度让位于文化的结果。
价值中国 ：管理大师德鲁克认为管理是门实践的艺术，而国内却出现管理是门科学的声音，那么您是怎么看待这两种观点之间的分歧的？
黄铁鹰：管理是科学还是艺术，这本来是学术界的争论，但，现在引起了越来越多企业界人士的关注。
做企业的人关注这个争论不是没有理由的，如果管理是科学的话，企业就应该多招MBA并让他们担当重任，因为他们是专门学管理的；当企业面临重大决策和难题时，也应听取咨询公司的意见，因为咨询公司是号称给企业治病的医生，有着各种各样的管理专家。
相反，如果管理是艺术，企业就应遵循“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的原则；当企业有病了，也别相信所谓的外脑—咨询公司能治你的病，因为任何艺术的成功，主要靠艺术家本人的天分和努力，同高师的关系不大。
从科学和艺术的这种区别来看，管理应该更像艺术。比如，有的企业用授权管理、企业文化、六西格玛、平衡计分卡、ERP等管理方法和工具就灵，有的企业根本不管用。尽管丰田汽车向竞争对手打开了大门，可是作为汽车鼻祖的美国汽车行业，用了30年硬是学不会，在理论和方法上都是如此简单的丰田生产方式。为什么？因为汽车制造是科学，但汽车制造的管理却是艺术；是艺术就有天分的成分，就有不能重复和不能模仿的东西！
管理是艺术的根本原因在于：管理最终是管人，没有人就没有管理。但人不是标准的零件，张三和李四不一样，国有企业员工和三资企业员工是不同的人，80后的独生子女同他们父母也不同；城市员工和民工对公平的感觉不可能一样，美国雇员和中国雇员的成就感也肯定不同。更关键的是，同一个民族，同一个班毕业，在同一个公司、同一个部门工作的人对公平和成就的感觉也可能不一样。管理是艺术的根本原因在于：管理最终是管人，没有人就没有管理。但人不是标准的零件。
因此，管理者如果不清楚管理的本质是艺术，注意力必然会分散。这是很多学院派和相信管理是科学的管理者必然要走的弯路。
价值中国 ：您在商场中经过了这么多年的磨砺，能不能与我们分享一下投资并购方面的一些原则？
黄铁鹰：很多，在我的课上都有所体现。中国有个词叫“资本运作”，这在十年前是没有的，而且它在英文中也找不到相对应的词汇。其实美国和英国在并购方面比中国要早很多，可是他们为什么没有这个词？第一，他们没有遇到中国这样的挑战，我们要在三十年之内，把上万个国营企业私有化。第二，私有化实际上是卖掉这些国营企业，而卖企业这些人对这方面的知识为零，因为我刚才说过，我们在专业经理人和经验人方面有着两代人的空白。第三，中国人是不是都比较喜欢“走捷径”啊，做销售做产品那太累，都认为卖企业很高深，能赚大钱。第四，我们做事情有些不求甚解，人云亦云。谷歌上关于“资本运作”的解释词条不下百条，甚至是教资本运作的老师解释都不一样。实际上我们就是用一个宏大的概念把国外的“兼并与整合”包裹起来，再加上人云亦云，就形成了我们所说的“资本运作”，这其实就是我的理解。
把这个问题搞清了才知道天下没有白吃的午餐，不要看哪个企业赚钱，其实有相当多企业亏损，只是默不作声罢了。
接下来是市场估值，我们都会请名望最高的投资银行家，都认为这样能做到收益最大化，而真实情况并不是这样的。买卖企业实际就是市场融资运作，就和买卖蔬菜一样，气候恶劣，菜价就高，风调雨顺，菜就便宜，同样的道理。
价值中国 ：以您过来人的身份，能不能给我们举一个案例，谈一下它或成功或失败的地方在哪里？
黄铁鹰：比如说TCL的案例，中国企业要走出去，就要做好两栖作战的准备，你能不能通过第二语言英语来管理第二语言同样是英语的法国人，要怎么去沟通？我们看到跨国公司中相当多中国人失败的例子，我相信绝大部分是失败在文化的融合上，他们在中国玩儿不转，凭什么说我们就能在国外玩儿的转？习惯会给工作带来很深的影响，所以海外并购的企业家在这方面要想清楚。
价值中国 ：您认为一个好的企业，它的基因是什么？一位成功的企业家，他的魅力又是什么？
黄铁鹰：我相信一个人的性格都会在他的职业中有所延伸，尤其是做企业方面，这是个相当具有挑战性的职业，人不可能在高压环境下将优缺点都隐藏住，所以我并不相信一个小人能成就伟大的企业。反之，是不是一个君子就能成就一个伟大的企业？并不见得，人格很好，并不一定能够成就事业。这也涉及到一个机遇问题，你是不是把握住了机会？再一个是管理上是否掌握了平衡，不可能一味的怀柔或是“凶狠”，所以说这是门艺术。
价值中国 ：一个企业持续发展是不是和创业者有关？除此之外，是不是还有其他原因？
黄铁鹰：与创业者有关是肯定的。在企业创立之初，创业者会给企业打上很深地个人行为的烙印，但随着企业逐渐的发展壮大，每个员工都会对企业产生不同程度的影响，这时候我们刚才讲的制度与文化是否一致的问题就起作用了，你到底是不是“真制度”？比如说万科，它在中国这一个普遍漠视制度的环境中，那他们内部这个亚环境比较重视什么？文化的形成，实际上就像上海分公司的案例，宁可损失一个高管，也要让基层员工继续留在公司工作，通过这件事情，就让大家就明白了，制度是重要的，在万科是这样的。