【核心观点】

    ■ 公司快速成长时，管理是个巨大的挑战。管理跟不上，产品质量就会下降，与顾客产生“交易危机”。劲牌坚持用“对称论”管理企业，既强调企业发展速度，更强调产品质量。酒企的发展是一场“马拉松比赛”，不能因为“速度”忽略了“质量”。
    ■企业最大的资源就是人力资源，企业的形象、服务、质量均是由员工的行为决定的。劲牌强调，给予员工最大的福利不是工资，而是提高他们的挣钱能力，并给他们提供一个光明的前景。
    ■劲牌推崇的是教练型领导。一个好的领导首先应该是一个人才培训师。考评领导的能力，不仅看重他自身，更看重他培养的下属能力。任何一个企业的发展都是集体作战的结果，决不是那一个人在发挥作用。
    ■劲牌不以销量来考核一个销售人员的全部业绩，销量指标只占考察总指标的40%的比重。对于某些产品来说，渠道即品牌，劲牌更看重“全品项”产品在渠道商的陈列率。
    ■劲牌不搞有奖、打折等促销活动，这其实是将消费者视为爱占小便宜的人。劲牌靠智慧打动消费者，而不靠小恩小惠。通过加强生产工艺、生产流程、GMP认证、劲酒文化普及等方面的宣传，对品牌进行塑造和提升，引导和培育消费者。
    ■商业是“社会资本密集型产业”。对于经销商，劲牌提倡“送知识不送红包”，知识送不完，而红包总是有限的。通过提高经销商挣钱的能力，培养经销商的忠诚度。同时，劲牌寻找的经销商不一定是规模最大的，而必须是用心做劲酒的人。
    ■劲牌强调问题管理理念，当出现问题时，劲牌要求员工首先从自己身上找原因，不要先怪罪别人，也不要跨界指责。每个人都是利益相关者，都要为这个问题负起责任。这样，企业才会和谐而有凝聚力。凝聚力是公司成长的根本。
    

     如果说劲酒创造了中国保健酒领域的一个奇迹，估计没有多少人会持反对意见。从1987年458万元的销售额到2009年接近30亿元，从湖北大冶的地方小企业到全国知名的行业领导品牌，劲酒走出了一条与众不同的成长路线。
    在这个奇迹的缔造过程中，劲牌的营销策略、管理方式、销售渠道、品牌运作都似乎显得有些另类。劲牌是如何理解和看待公司的成长基因的？又是怎样将这个基因纳入企业经营实践中的呢？
    带着这些问题，10月10日，《产经周刊》记者采访了劲牌有限公司相关管理人员。

    靠“广告”撬动市场

    每一位伟大的企业创建者，无论是微软创始人比尔·盖兹，还是IBM公司创始人托马斯·沃森，在企业创建之初，都已经明确界定了企业的宗旨和企业的使命，然后再去寻求众人的支持，从而取得了巨大的成功。
    湖北省大冶市一个名不见经传的酒厂——大冶县御品酒厂（劲牌有限公司前身）——也是这样起步的。上世纪80年代，当国内企业对品牌、市场、广告都只有朦胧的意识时，在企业仅凭胆量和直觉去开创一番事业时，劲牌却已经掌握了明确、简单、深刻的企业理论，而不是靠直觉采取行动。
    当时的保健酒行业市场小、企业多、产品鱼龙混杂，大冶县御品酒厂要想从“高竞争陷阱”中脱颖而出，只有靠品牌和知名度。当时，广告是营销的核心，有“广告一响，黄金万两”的说法。
    但是，做广告要选择一个合适的媒体，这个媒体必须要覆盖面广、诚信度高，且其受众要和保健酒的消费者形成重叠，即媒体与产品的适应性强。中央电视台就这样成了劲牌的首选。
    1987年12月，公司主打产品“长寿酒”、“皇宫玉液”在中央电视台播出。广告播出后，产品知晓率迅速提高，销量急剧攀升。从广告投放中尝到甜头的劲酒，从此也确立了靠品牌和策划撬动市场的思路。

    用“对称论”管理企业

    按照劲牌的理解，产品畅销市场必然是内外兼修的，对内要开发新产品，加强管理；对外要加强营销推广，提高传播度。劲牌认为，“市场被广告撬动之后，销路就不再是制约，价值链的核心转移到了产品本身的开发上”。
    1989年，劲牌从马来西亚华人、中医世家李学理先生那里获得了初始配方，几经研究，终于生产出了“中国劲酒”。“劲酒”代表了劲牌公司的新高度，中央电视台的公信力和覆盖面，仍然是劲酒进行市场推广的首选。
    高端媒体加上高品质产品，再加上劲酒原有的销售“跑道”，劲酒仿佛长了“腿”，在20世纪的90年代，日渐走下货架、走入普通老百姓的生活，自然劲牌公司也迎来了一个快速成长期。
    公司快速成长时，管理是个巨大的挑战。管理跟不上，产品质量就会下降，与顾客产生“交易危机”，同时对市场变化的反应也会变慢。与其他企业不同，劲牌喜欢用“对称论”管理自己的企业，既强调企业发展速度，更强调产品质量。
    劲牌认为，质量是酒类企业生存的根本，酒企的发展必然是一场“马拉松比赛”，不能因为“速度”忽略了“质量”。广告可以瞬间带动市场，但产品生产、渠道扩充、人才培养等不可能一蹴而就，而是要靠慢慢积累的。劲酒要求“广告投入和销售额的比例保持在1：12左右”。

    工资不是最大的“福利”

    在现实工作中，企业的形象、服务、质量均是由员工的行为决定的。可以说，企业最大的资源就是人力资源。“如果说把员工搬走，而企业留下，企业将变成一片废墟；而若把员工留下，企业搬走，员工可以再造一个新的企业帝国。”
    劲牌像爱护自己的眼睛一样爱护自己的员工。据劲牌有限公司内部人士介绍，劲牌公司的“硬待遇”在行业中不算太高，但是劲牌的“软待遇”不错，允许员工携带家属，可以休假看望家人。另外，劲牌还有返聘制度，允许那些离开劲牌的人再次进入劲牌工作。
    劲牌认为，给予员工最大的福利不是工资，而是提高员工挣钱的能力，并给员工提供一个光明的前景。劲牌有限公司副总裁王楠波告诉记者，“我们经常派我们的员工到上海、北京历练，北京是中国的‘政治首都’，上海是中国的‘经济首都’，能在这些地方生存下来的人，到全国其他酒厂去，都是增值的。”
    劲牌有限公司销售部总经理金先录说：“营销没有空降兵，劲牌实行的是内部提升制，让B类人做A类事。如果他觉得有欠缺，会全力以赴。另外，公司高速发展增加了许多新的业务单元，机会增加，员工觉得有希望，干劲大。”

    更看重“全品项陈列”

    在某些时候，渠道即品牌。这方面最成功的案例是海尔和TCL，尽管这两个公司生产的电脑并不是最好的，但在农村市场的竞争力却极强。这是因为其它企业在农村市场没有建立自己的渠道。而海尔和TCL却可以在电视机销售渠道销售电脑，以至于消费者认为海尔和TCL的电脑才是名牌。
    劲酒的销售渠道主要是餐馆，具有“渠道即品牌”的属性。王楠波介绍，劲牌打破了以前单纯以销量作为考核依据的考核方式，对考核进行了细化和调整。通过考核的导向作用，更为侧重劲酒在市场基础和市场氛围建设上的管理力度。
    劲牌有限公司市场部总经理李清安透露，劲酒以前的考核方式是，一个区域设置一个销售人员，区域产品销量是考核的唯一依据。调整之后的考核指标中，产品销量仅仅占据了40%，增加了以下几项考核指标：一是产品宣传画、客户服务卡的粘贴覆盖率；二是空白市场、空白餐饮终端的开发；三是劲酒产品全品项陈列，即包括中国劲酒、参茸劲酒以及高中档产品的集中陈列。
    不仅如此，售后服务环节的管理力度也在加强。李清安说：“营销服务人员除了常规补货之外，还必须强化对产品陈列和卫生状况的监管。一方面，检查产品陈列是否达到了全品项陈列的要求，陈列位置是否突出；另一方面，把产品卫生维护工作做到位，因为产品长期陈列，容易沾染灰尘，从而对产品形象造成影响。”

    推崇“教练型领导”

    投资者在选择投资项目时，首先考虑的是该投资项目的市场销路在哪里。产品畅销，投资回报周期就短，投资合算，投资者才会进入。劲牌对于管理人员考核和培训，也是遵循着这个原理。他们将管理人员当做一种“投资”，而不仅仅是一种“资源”。
    金先录告诉记者，劲酒倡导的是教练型领导。在考评管理人员的能力时，不仅看重他自身的能力，更看重他培养下属的能力。如果领导的个人能力强，但下属能力弱，这个领导只能算是一个好士兵，但不算是个好将军。如果领导的个人能力弱，但他的下属能力很强，这可以说是一个好领导。“一个好的领导还应该是个好的人才培训师”，金先录补充说，“市场环境随时在发生变化，培训资料也必须不断更新。我们会要求公司员工就某个具体问题谈谈自己的想法，谈的好的可以成为经典课程。同时，我们也要求管理人员的培训课程要结合具体的案例来讲，课程要故事化。”
    劲牌认为，任何一个企业的发展都是集体作战的结果，决不是哪一个个人在发挥作用。只有更多地关心团队的发展，更好地培训下属，增强下属的作战能力，整个团队的战斗力才会增强。这样，公司就不会因为某个人而出现业绩波动。也只有这样的企业，其生命周期才会无限延续，实现基业长青。
    应当说，劲牌的思想体现了一种企业的生存哲学：企业的外部环境总是时刻变化的，只有培养自己内生力量，才能更好地驾驭外部环境，延长企业的成长曲线。实际上，这是建筑大师的手法，建筑大师是有生命的，而建筑的楼台却可以永存。

    靠“智慧”打动消费者

    业内人士指出，中国酒类生产企业很多，但从市场营销的情况来看，他们多重“术”轻“道”，即重营销，轻品牌。他们喜欢用赠品、现金、折价等促销手段拉动销售，但在品牌塑造和品牌传播投入方面做的不够，产品价值得不到应有的消费认知和体现，只能以低价取胜或以促销取胜，导致恶性循环。
    “劲牌不搞有奖促销，开展这样的促销其实是对消费者的不尊敬，将消费者视为爱占小便宜的人。劲牌靠智慧打动消费者，而不靠小恩小惠。”金先录说，“以前，我们看到别的企业在搞有奖促销，效果非常显著，我们也曾经搞过一次，但礼品卡全部被董事长烧掉了。这是公司的雷区。”
    王楠波一直负责劲牌的营销策划工作，对于劲牌在终端上的运作方式，他更加偏重于品牌塑造和品牌提升，并一直将营销工作的中心定位于对市场和消费者的引导和培育。他说：“劲酒只想倡导一种健康饮酒理念，公司广告词‘劲酒好喝，可不要贪杯哦’也是在这样的初衷下策划出来的，没想到却打动了消费者的情感。”
    李清安补充说，“劲牌也经常开展一些常规性营销活动，如电影院播放电影之前，插播一段公司或产品广告。但与其他企业不同的是，劲牌对广告内容进行了调整和升级，穿插内容更侧重于劲酒的生产工艺、生产流程、GMP认证、劲酒文化普及等方面的宣传，而不是推广产品本身。”

    送“知识”不送“红包”

    在产品过剩或替代品充斥于市场的时代，“关系价值”决定着企业的成长曲线，与顾客建立稳定的交易关系的过程就是积累社会资本的过程。因此，一些经济学家将商业视为“社会资本密集型产业”。
    对于任何酒类企业来说，渠道利润是一个核心问题。对经销商来说，渠道利润是经营的全部意义；而对于一个企业来说，渠道利润直接影响着一个品牌的市场，甚至决定着一个品牌的生死存亡。一般而言，厂商都将经销商看做“利益相关者”，通常会给经销商更多的“利润”和“返点”，以培养经销商的忠诚度。“我们提倡‘送知识不送红包’，不断地帮助经销商升级，安排相关专家对经销商进行培训，帮助他们提高管理水平，教会他们赚钱的能力。”金先录说，“知识送不完，而红包总是有限的。只有教会经销商更多、更强的挣钱能力，才能提高经销商的忠诚度”。
    经销商一般都是从夫妻店起步的，与客户打交道的能力、维护品牌形象的意识以及管理水平都比较差，仅将利润转移给他是不够的，还必须教会他怎样挣钱、怎样升级、怎样维护劲牌的品牌形象。如果分配更多的利润给经销商，但他们却没有持续做大做强的知识和能力，那么经销商和劲牌的关系将不会稳固。
    劲牌也十分重视跟经销商之间的合作关系，王楠波认为，“我们找经销商并非找当地最大的，而是找用心做劲酒的人。这些人要有一定的经济实力，更重要的是经营思路超前，终端客情良好，注重可持续发展而非一时的利润要求，能契合劲牌的企业文化。”

    “问题管理”提高凝聚力

    问题管理与科学管理、人本管理、目标管理一起并称为四大管理模式。问题管理的目的在于把由经理人士和其他管理人员执行的管理变成全员管理；将问题的发现变成一种经常性的活动和制度；将由管理者进行的管理降到了办公、生产、营销、后勤等第一线的前沿；能促使人们超越自我，破解思维定势，给组织带来活力，降低组织风险。
    具体到劲牌，王楠波介绍，问题总在长大，解决需要动力。“当出现问题时，劲牌要求员工首先从自己身上找原因，不要先怪罪别人，也不要跨界指责。因为问题不是一天造成的，也不是哪个人造成的，肯定是日积月累的结果。在流水线生产时代，每个人都是利益相关者，都要为这个问题负起责任”。
    劲牌强调，企业所有的问题首先是人的问题，改变员工的心智，企业才会和谐。如果每个人都把问题推给别人，而自己一身干净，组织资源的能量就会内耗。相反，如果每个人都先检查自己，并指出自己的问题，再去批评别人，别人也能接受，整个公司就会变得和谐而有凝聚力。凝聚力是公司成长的根本。
    没有问题就是最大的问题，监控问题比解决问题更重要。金先录补充说，“劲牌要求员工：提问题时，要提的有质量、有高度、有深度，不能无病呻吟；汇报工作时，既要报喜，更要报忧；写总结时，问题和建议必须占总篇幅的一半以上，成绩不要多写。”“当自己做得不够好的时候，不要到处布道；当没有弄清楚关键问题时，不要胡乱指责。”金先录说，“这是劲牌公司的基因”。
（记者 李高产）