公司运作和管理的最高境界是什么？

　　养生堂的老总钟睒睒给出的答案是：“长寿”。可以说，基业长青是每个真正的企业家梦寐以求的境界，也是衡量一个公司运作成功与否的终极标准。

　　那么，要做到基业长青，关键又靠什么？

　　答案是：适应变化的能力。

　　对此，有着132年历史，并且作为1896年美国道琼斯指数设立以来唯一仍保留在指数榜上的公司——通用电气（GE）给出了最有力的证明：通过精心挑选最能带领企业适应变化的领军人物，GE实现了基业长青。

　　1998年，董事长雷吉•琼斯把GE的指挥棒交给了与自己的管理风格背道而驰的杰克•韦尔奇，并寄望他大胆开拓、革除积弊，向通用电气的官僚化开战。在出色地完成自己的使命之后，杰克•韦尔奇又把GE交给了一个他精心选择的与自己不一样的接班人——伊梅尔特。因为，在他看来，“伊梅尔特具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理，是一个建立关系高手和人才开发者，这正是世纪企业领导者应当扮演的全能角色。”

　　正是靠着这一代又一代能带领企业顺应环境变化的卓越领导人，GE完成了一次又一次的进化和重生，获得了长青的基业。

　　那么，这些能够带领企业适应变化的优秀CEO又是怎么来的？谁又应该对他们的选择负责呢？很显然，在现代企业中，这个责任人就是董事会。甚至在这个意义上说，企业的基业长青就是靠董事会“选”出来的。

　　但是，现实中的董事会又做得如何呢？　

　　CEO继任计划：董事会职责中“那缺失的一环”

　　美国的《财富》杂志曾做过一项调查，结果显示：仅有半数的董事会拥有继任计划。很多董事会只是在事到临头的时候，才匆匆启动CEO的选聘程序。在那些外聘的CEO中，有约40%的人在短短的18个月内就黯然离去。而翰威特的一项关于企业领导力的研究则表明，在中国，只有38%的企业董事会参与到了企业的领导人选拔和培养过程中。

　　即便是在国内对董事会运作质量和制度建设的评价方面已具有相当声望的“中国上市公司董事会金圆桌奖”的评奖指标体系，也没有对董事会在继任者选拔方面的职责给予充分的关注。在它的四个一级评价指标（董事会结构、董事会行为、股利分配情况、审计报告意见）中，最相关的“董事会行为指标”也只是把注意力放在了“评价董事的勤勉和尽职情况，特别对独立董事独立发表意见数给予了高度关注”（金圆桌奖评委会副主任郑江淮教授语）。

　　由此可见，在现实的管理实践中，对CEO的继任和培养计划，还没有真正纳入董事会的职责范围和议事日程。

　　而在中国教父级企业家、联想控股董事长主席柳传志看来，“办公司就是办人”。作为董事长，他曾这样说起自己的心得：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”

　　因此，作为股东的信托人，董事会及其成员们，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业的企业长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对“人”的管理，特别是对CEO的继任计划的管理。事实上，每一个称职的董事会都应该将CEO的继任看成是与企业兴衰密切相关的战略性流程，并把它作为董事会的核心职责和议程之一，补上这至关重要的“缺失的一环”。

　　CEO继任计划：董事会的两项核心任务

　　那么，董事会应该如何履行好CEO继任计划管理的职责呢？在笔者看来，应该特别注意解决好两个问题：一个是，如何选拔出你真正需要的人；另一个是，如何让你选拔出来的人能够真正施展才华。

　　1.      选出你真正需要的人

　　管理者（包括董事会）最核心的职责之一就是“识人用人”和“知人善任”。而真正做到“知人识人”又是一件非常困难的事情。正如北宋大诗人苏东坡说的：“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”那么，我们的董事会又该怎样判断哪个候选人是我们真正想要的继任者呢？

　　这里首先要解决的问题就是：你想要/你需要什么样的人来实现企业的传承？即：你的继任者的选拔标准是什么？总结那些优秀企业的管理实践，我们发现：志向、能力、价值观是董事会在为自己的企业选择接班人时最为看重的三项标准。

　　志向。关键是考察候选人的立意、追求，以及他的人格和品质。他首先应该是一个具备优秀品质的事业经理人。比如，在联想，他的接班人标准的第一条就是要“目光高远”、“要忠诚于联想的事业”“个人利益完全服从于联想的利益”、“把联想当成自己的命来做”。只有这样，联想才能实现自己“成为一家没有家族的家族企业”的梦想。而在海德思哲（一家为众多500强企业选拔过CEO的高端猎头公司）总裁凯利看来，CEO的选拔，不仅是“猎头”，更是“猎魂”；不仅要关注过往的经验、业绩和能力，更要关注品格。所以，柳传志在给杨元庆的信中明确提出，作为联想接班人还要“能实心实意地对待前任的开拓者们”、“保证他们的利益”，“要以人为本”、“心胸要很宽广”。

　　能力。尤其强调的是继任者的学习能力、应变能力和让企业持续发展的能力。正如柳传志所说，之所以特别强调继任者的学习能力，是“因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。”同样地，GE之所以选择伊梅尔特，除了他的年龄优势外（因为作为继任CEO，他至少还可以为GE工作15年），还特别看重他“杰出的成长能力”。GE的董事们知道，他们无法预见新任CEO在未来可能遇到的挑战。他们只知道新CEO必须重新思考、设计通用电气。而伊梅尔特表现了“最开阔的思维”（GE董事罗德兹语）。

　　价值观。它要求继任者不仅要认同企业的基本原则、理念，还要尊重和认同企业的基本行为方式，这样才能保证让企业持续卓越的核心基因和宝贵经验真正得到传承并发扬光大。比如，巴菲特在谈及为什么选择库姆斯为接班人时就说，他看重的不仅是库姆斯的能力和才智，还因为库姆斯契合伯克希尔·哈撒韦公司的企业文化。“他百分之百契合我们的文化。我们希望我们的文化可以根深蒂固，不至于当创始人不在时经不起考验。从这个角度看，托德是完美人选。”而熟悉库姆斯的人士在评论他的行事风格时也说，“这家伙就是下一个沃伦•巴菲特”。同样地，柳传志在谈及联想接班人的标准时也说，“除了目光高远以外，关键是要认同联想的核心价值观，认同联想的方法论。”

　　2.      为你选出的继任者铺就施展才华的舞台

　　即使你的继任者标准再恰当、选拔程序再科学、选拔结果再有效，如果你选出的继任者不能获得良好的工作环境和氛围的话，那么再优秀的CEO也无法做出你期望的业绩。当然，这个环境和氛围既包括了企业的文化、制度、机制、流程、战略、目标这样的“企业大环境”；也包括了继任CEO必须面对并且对他产生更加直接的影响的“企业小环境”，即他要面对的具体工作团队与合作伙伴：董事会和他的高管班子。

　　淡马锡候任总裁顾之博之所以宣布放弃成为下一任CEO，就是因为他和董事会“在一些战略课题上意见分歧且无法解决”。同样的，可口可乐首席运营官史蒂夫·海牙、曼联俱乐部的名帅穆里尼奥之所以不能顺利成为继任CEO，也是因为他们无法得到董事会的普遍认同和支持。正因如此，柳传志才把“搭班子”作为他“管理三要素”（搭班子、定战略、带队伍）中的第一要素。

　　因此，优秀的董事会在选择自己的未来CEO时必须注意为他塑造一个良好的团队环境。包括：帮助他建立起和董事会、高管班子成员之间的良好人际关系；帮助他在董事会、高管班子成员树立威信；帮助他们在企业发展目标和战略之间达成共识等等。

　　在这方面堪称典范的是GE的继任者计划。通过在董事会成员和候选人之间安排大量的正式和非正式的人际互动、考察评估、交流沟通等各项活动，不仅让董事们对候选人有了更加全面、深入的认识和评价，而且还增进了他们之间的了解与友谊，使得继任CEO真正成为了“GE无可争议的领导人。”同时，为了使得继任者得到更好的工作环境，韦尔奇还采取了两项更具针对性的措施：一是提前选择两位深得最终候选人认可的高管提前进入董事会担任副董事长，以便新CEO一旦继任就拥有良好的董事会团队。另一个就是在最终宣布继任者选拔结果半年多前，就要求候选人提出自己心目中最好的领导班子，并为其日后组建团队创造条件。

　　当然，仅靠外部的准备还不够。如果想真正成为企业的领军人物，并做出一番事业。继任CEO还需要真正赢得他的团队成员中的信服、支持和拥戴。正如柳传志告诫杨元庆时说的那样：“你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种‘心服’，才具备了在同代人中做核心的条件。”因此，联想通过“折腾”接班人的方式，不断地为他们提供“跑道”，给他们做事、锻炼和成长的机会，同时还制定“比赛规则”，对他们的能力、素质进行科学的评估。在一轮轮的公开、公平、公正的“赛马”与“相马”中，让他们获得了展示才干的机会，赢得了董事会和高管团队成员及广大员工的认同。从而帮助他们树立了威信，获得了支持和拥戴。

　　结语

　　进化论的提出者、生物学家达尔文曾有一个著名的论断：“那些能够生存下来的物种，不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是对环境变化做出最迅速的反应的物种。”同样，一家企业如果想生生不息、基业长青，一样需要具备迅速适应环境变化并做出有效反应的能力。而这种能力的获得，首先在于它能不能及时而恰当地调整自己的“头脑和灵魂”——为企业选拔出一个能够适应变化的领导人。

　　由此，我们会问：作为为企业选拔未来领导人的董事会，你是不是时刻准备着？并且为此而时刻工作着？



　　（本文为作者为《董事会》杂志2010年12月号供稿；如有引用或转载，请先征得作者或《董事会》杂志社同意）

　　【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营管理专家级顾问】