企业战略管理的本土思维
价值中国：战略管理学的一个基本原则是战略必须与行业环境和企业资源相匹配，但现实中战略的长期性特点与短期内的环境变化往往存在着矛盾，请问许老师，您怎么看待这一问题？
许德音：这并不是对战略的全面的理解。战略并非一旦制定就不能调整，事实上，战略的长期性并不是指“长期不变”性，而是说在每个时间点上所制定的战略都着眼于一个较长期的目标。从战略框架的角度讲，战略是企业通过内部的调整对外界环境做出的反应，战略本身包含着一个变动的因素在里面。
比如说战略理论中有一项十分重要的内容是竞争者分析，是指企业本身做了什么事情并不能使遇到的问题得到解决，还要看竞争者会有什么变动，但企业在做战略决策时并不知道竞争者会做什么的，所以战略理论里面就包含了对竞争者以后会做什么样的反应进行分析。如果分析并没有到位或者竞争者的反应与战略制定时的分析是有偏差的，那么这时就要做进一步的调整。事实上很多企业都有年度性的战略评估，其中很重要的一个环节就是对外部环境作出新的判断，特别是分析竞争者的反应有没有达到需要我们重新做战略调整的地步，然后在此基础上继续进行“长期”前瞻性的战略决策。但是需要注意的是如果太有前瞻性，将战略的地平线延伸得太远，可能会限制企业对新形势的灵活反应。
价值中国：有些企业在创业之初，并不能制定出很清晰的战略，这可能会增加创业企业的发展阻力，那么创业企业如何制定合适的战略，您能否提供一些建议？
许德音：先做计划再实施是战略管理学的主流，但并不是唯一的一种理论体系。战略管理里面也有主张不做计划，随时随地按照环境的变化进行调整，比如明茨伯格，他主张战略的制定应该自下而上的而不是自上而下的。战略管理学的主流认为，战略制定应该自上而下，首先由高层人员分析外部形势以及内部状况，然后再制定相应的战略去实施。
但明茨伯格恰恰相反，他认为企业家在战略制定之前是不知道该做什么的，主张在市场中先做最基本的业务，然后由市场业务人员传递在市场上什么产品是最有利润的信息，然后制定相应的产品战略、营销战略，所以战略也可以是通过市场反馈的信息来制定的。这是一种模式。我想中国很多创业型的企业家在实践中是这么做的，至少是在某个阶段是这么做的。
价值中国：为保证决策得到顺利的执行，许多公司对组织结构进行重组，结果往往是仍然没有达到理想的执行结果，您认为问题主要出现在哪里呢？
许德音：战略的主流思维方式是战略先行，先分析内外部环境和形势，然后制定战略。组织结构的作用是配合战略的实施，战略制定后就要求公司的组织结构调整为能够使战略能够展开。例如，如果公司制定了多元化战略，就不应让单一部门来执行多元化的公司战略，一个比较好的解决方案是就要搭建多部门的公司结构。举个例子说，一个原来是从事钢铁业务的公司，现在想进入纺织业，如果组织还是原来的钢铁产品部门，那么怎么应付纺织业，这时组织结构上就要求重新组建一个部门来配合多元化的战略。
现在我们也听到过一些观点认为也许这么做太伤筋动骨了。有一个战略就要求组织重新设计来为战略服务，从实践上讲组织重新调整会带来很大的成本，不是一点点的成本，而是涉及到整个公司上下的变化。因此，可能更好的解决方案是先看下自己是什么样的组织，然后在这样的范围内制定什么样的战略更合适。实际上这与经典的战略思想是有一定冲突的，究竟怎样做更好，我想这不是一个理论问题而是一个实践问题。
价值中国：柳传志先生在不同场合表达过搭班子、定战略、带队伍这么一个观点，您怎么看待呢？
许德音：我听到过柳先生这么说过，并做过一些解释，但是搭班子、定战略、带队伍是有因果关系还是只是三个方面，我并没有搞清楚。根据团队成员的组成定战略，乍一听好像与战略管理思维并不一致，战略管理的思想肯定是定什么战略，然后再去找人执行。我想他这么说的其中一个可能性是人才是有限的，我们只有这样的人，如果战略制定后找不到相应的人，也是没有用。从某种意义上说这与战略管理理论并不相悖，因为战略管理理论认为外部环境与内部环境对战略的限制作用很大，企业家并不是不考虑这个限制。所以我想柳传志先生的这个观点在当时的情景下是有一定原因的，在一定的范围内，这个经验可以复制的，但是这个复制并不是无限的，我相信没有一个企业的一套做法可以永远延续下去，尤其是到国际市场以后，与原来的情况相差很大。存在一个有效率的国际经理人市场，那么是先定战略还是先搭班子就可以重新考虑了。
价值中国：对于战略的理解，许多企业家可能都存在认识上的误区，这导致企业因为失去正确战略的引导而错失发展良机或陷入困境。您认为中国企业对战略的认识存在哪些误区？
许德音：全世界的企业家都存在这各式各样的误区，这并非中国企业家所独有，而且也难以枚举。我感触比较深的一点是，集体性的思维有时候会对原本可能是聪明绝顶的企业家产生从众压力，误导他们作出错误的判断，使得一些企业在诸如“自主创新”、“走出去”这一类“集体行为”中迷失自我，忘记自身的核心能力所在，而投入到并不擅长的活动中去。这就犯了战略管理的大忌。
这点我可能与主流的想法不一样。从根本上来讲，作为政府号召、鼓励企业自主创新、走出去是没有错的，但是如果所有的企业都照着做，显然是违背战略管理学的精神的。因为大的公司、小的公司，有能力的公司、没能力的公司，有资源的公司、没资源的公司都走出去，那么有能力的走出去了，获取了超额利润，但没有能力的公司显然就会亏损。所以，作为一个企业在这个时候就要警惕羊群效应。
还有一个自主创新，我觉得对群体来讲，对产业来讲没有错，但是对单个企业来讲要警惕。从战略学的角度来讲，我们知道竞争战略最基本的一对矛盾是成本领先与差异化。自主创新意味着在差异化上增加资源投入、增加对自己定位的打造。在这个上面增加投入，并不是所有的企业应该这么做的，有的企业应该在成本领先上下功夫，如果企业没有能力、没有资源都投入到自主创新上，显然是根本无法与别人竞争的。所以，我还是那句话，政府的号召对产业来讲是应该的、正确的，但对单个企业来讲，一定要考虑清楚。
另外一个例子是汇率问题。多年来经济学家们强调低汇率给中国产品带来竞争力。所以当货币升值的压力来临时，很多企业家采取的是“防守”姿态，希望通过舆论和政治压力来延缓甚至消解掉人民币升值的危机。他们沉浸在政府、企业界、知识界和普通民众反对升值的声浪中，站在他们自以为是政治正确的立场上，因而产生虚假的安全感和侥幸心理，而没有借着四年多来缓慢升值的机会重新给自己的产品定位，摆脱对低汇率和扭曲性低价的依赖，为最终不可避免的升值后时代作好战略上、结构上和思想上的调整。我担心这是中国外向型企业的一次集体性错失良机。
价值中国：在绿色经济时代，您认为企业怎样才能长期保持战略优势？
许德音：绿色经济尚未改写战略管理的一些最基本的原则，比如：不要试图在每一个领域内争胜；要找出自己的核心优势，做自己最擅长的事情。所以如果你没有能力去研发新能源，没关系，你可以设法把你的汽车造得更安全。关键是看你的核心能力能在哪方面让你成为绿色经济的领导者。
价值中国：由于不同的企业沉淀下来的企业文化不同，因此会有不同的战略考量，您认为企业文化与企业战略之间有哪些内在联系？企业文化中共性的部分是否会导致企业战略的趋同？
许德音：这是一个很有意思的问题。我们常说文化和战略之间存在着一些对应性的“适配”（fit）关系，比如“军事化”的企业文化可能更能和一个低成本而不是差异化的竞争战略相适配。如果这种关系是成立的，必然产生文化共性导致战略趋同的问题。因此我们看到企业文化相似的日本公司，在战略上也十分相似（成本领先、事业部制、外派经理，等等）。我个人总是觉得多样化的企业文化优于单一性的企业文化；至少，多样化的企业文化对战略的限制性会小一些，其战略更加不容易被对手模仿。
我们常说文化创新，这点也非常值得探讨。文化是一个已经给定的情景，是历史形成的行为习惯。文化是没有好坏之分的，而且文化本身是很难去比较，企业文化之于战略，只有合适不合适的问题，这种文化与这种企业战略是否更匹配，是否比这种文化与另外一种战略相匹配更合适。
价值中国：您刚才提到中国企业走出去的问题，那么您怎么看待中石油与吉利的海外并购？
许德音：国企，尤其是资源型国企走出去，他们的目的显然不是惟利是图的，而是有一定政治性，牵扯到国家战略层面，所以对此很难去评论。
对于吉利收购沃尔沃这样的的事件，可以说是民企走出去的一个不错的模式，政府是应该大力支持的。记得十一五规划出来以前，我曾参加发改委组织的一场关于“走出去”的专家座谈会，当时给我的感觉是政府想把大型国企作为走出去的主要推动力，对于民营企业会有所限制，这个限制并一定说是恶意的，有点这样的意思在里面，就是你们（民企）不要走出去，走出去吃亏了怎么办，所以对民企走出去的限制在很大程度上是善意的。其实我觉得大可不必，民企到海外去并购，肯定能从中学到什么或者给别人积累些什么，一开始走出去肯定有一批是失败，失败了也是正常的。所以从社会效应的角度说，总得有公司先走去，不管是哪一个公司，对中国企业的群体来讲，效益是一样的，学习的经验是一样的。对非公企业来讲，钱是（私人）投资者自己的，他们愿意付这笔学费，你有什么理由去阻止他们。
价值中国：近期，360与腾讯的互联网边界之争呈现了当今经济生态的真实画面，在您看来，企业战略与商业伦理有着怎样的关系？
许德音：我自己对互联网行业并不太了解，看到了一些其中的讨论，我并不想就此事多发表评论，只是说战略与企业伦理、企业的社会责任是很相关的。从商业的角度讲，可做的事情并非一定要去做，作为企业的决策者，有时候也要考虑到社会责任。中国企业家在身份与社会行为角色的认知上还需认真的考虑。
我不知道他们做这样的决定之前，有没有从企业伦理还是仅仅从商业的角度考虑。我没有足够的信息去判断谁对谁错，但这是一个可以作为企业战略的伦理后果的案例，如果被加入到商学院案例库中的，我想会是一个很有意思的事情。
商学院面临着创新教育的挑战
价值中国：最近几年，您在商学院授课时能感受中国企业家有什么变化吗？
许德音：我想我们中国的企业家进步要比学术界要快的多，这是肯定的。我从2001年归国至今的十年中，我自己感觉的是我个人学到的东西没有企业家学到的多。我的进步没有他们的进步快，这不只是我个人的感受。
价值中国：中国的企业家进步很快是否意味着中国式管理有很大提升呢，您怎么看待这个问题？
许德音：中国式管理很大的一点是变通，没有一个基本的原则，认为现在怎么做好就应该怎么做，原则性的东西不是太讲究，理论上讲你应该做你最擅长的东西，但我们现在却看到很多人放弃实业进入房地产领域。如果不去注重原则性的东西，造成的后果会在一个企业的定位上体现出来，不能给人一个始终如一的、长期的形象。
我想我这样讲，肯定会被很多企业家说成很书呆子气，一些企业家可能说在商场上就是要生存、赚钱。对于这点我承认，确实应该是这样子，但是如果把中国企业家与国外的企业家相比的话，我们就少了很多的条条框框，外国的企业有很多规范，比如战略的制定，与课堂上学到的程序基本上一样的。中国的企业有些是这么做，但更多是不这么做的。有很多企业没这么做也确实很成功。作为一个商学院的老师，我只能说如果管理更规范的话，他们会更成功。
我刚才说企业家进步很快，反映在中国企业家的素质上进步很快，但是反过来说，这种进步还是不够大。我们每年双位数GDP增速的国家，并且连续那么多年，当然会有很多企业成功，相对国民经济层面的进步，企业的进步还是有限的。
所以，如果把整个中国企业与美国企业做比较的话，那么哪一组企业更成功呢？是不是因为我们的太随机应变、太灵活多变给我们造成了负面的效果，虽然这是很难证明的一件事，但是其中的因果关系应该予以重视。虽然我并没有什么确凿的依据，可是我怀疑我们的灵活性、多变性，在小事上可能会帮我们很多忙，但是在大事上、长期方面可能并不讨好。
价值中国：中国企业家的进步给商学院教育带来了怎样的挑战？
许德音：到商学院接受教育的企业家主要有两类人，首先是那些草根出身的企业家，有很强的学习欲望，想知道人家是怎么做的；还有一批人是抱着社交的目的，自己背景实际上已经很好了，但这个不在我们讨论的范围。
不管怎样，中国企业家的进步给商学院教育带来很大的压力。在2006年的时候，我曾经写过《一个管理学教授的二十一条戒律》，其中有一条我当时的看法是，不要无端地指责我们没有创造出适合中国企业的理论。好的理论都是基于好的企业实践。现代企业出现了好几十年之后，世界上才有了现代管理学理论。想一想你的企业才多少年，够不够我们写一本中国式的《基业长青》？
但是正如我前面所说，企业界的进步还是相当快，从企业人力资源的配置以及上课的时候反映出来的观点、眼界，都能看出来。相对而言，学术界里既受过系统的学术训练，又能够真正愿意投入到中国企业研究中的人太少了，所以这意味着我们在学术成果上面还是比较落后的。现在是需要我们做出更大投入和贡献的时候了。
价值中国：在您看来怎么评判商学院的核心竞争力？在复杂的商业背景下，学员的价值体系和道德体系是否可以通过教学来提高？
许德音：现实世界的变化确实总是大于和快于商学院的调整步调，这给商学院带来很大的挑战。我们都倾向于说商学院的核心竞争力来自于它的核心资产——教授。过去认为这种核心资源是黏性的，一旦形成就不易丢失。比如最早从海外回国的一批商学博士在北大光华落户后，后来回国的都倾向于选择北大，因为觉得那里的研究气氛是国内最好的。但是最近几年以来，最新的通讯工具使得物理距离变得相对没那么重要了。研究项目的合作者在不同地点的院校之间也能有效地沟通，这就使得原来的“黏性”有所下降，教员的流动性增加了。这也意味着商学院的竞争性资源可以比过去更容易地获得或失去。
关于第二个问题，我想商学院提供了除企业、社会之外的又一个“制度”体系。这个制度体系是一个产生和维持价值观的地方。学员在这里也许不会变得更高尚，但这个体系通过师生关系和校友网络产生了一层额外的道德约束。
价值中国：在中欧国际工商商学院授课时，面对风格迥异的企业家或职业经理人，您所体会到的今天企业面临着最重要的问题是什么，这些问题应该怎么解决？
许德音：我个人体会到的一点是，许多人虽然回到商学院来拿学位或者进修，但骨子里对知识和科学精神还是缺乏足够的重视。这多少和实用主义、实践论的哲学影响有关。我不想陷入哲学辩论中，但横向比较的话，看得出中国的学生、企业家和经理人远比国外同行更怀疑学术的重要性，以至于对数据的收集、案例的分析以及商业理论框架的运用都带有走过场的痕迹。这是一个文化现象，单个的商学院难以解决这个问题。但我想指出的是，我们中国人最喜欢以结果来论英雄；应该看到和我们一样轻视理论，但在实用上和实践中远比我们更严谨的日本企业，已经在很大程度上是更尊崇科学精神的美国企业的手下败将了。他们败在哪里，值得我们思考。许多人把日本企业的失落归结为“广场协议”这样的汇率问题，实在是舍本逐末。我们更应该从文化和制度上去寻找答案。
价值中国：在中国企业正处在规范化、职业化、多元化甚至国际化的当口，请您对企业家以及职业经理人提些建议。
许德音：从经理人的行为模式来看，经理人常受到群体效应的压力而产生自我保护的意识，从个人的角度说，这是一种理性的选择，但对公司来说就另当别论了。战略管理认为基于从众心理去做一件事情，肯定是得不到超额利润，最多能得到达到平均利润率水平 ，这就等于说经理人并没有给公司创造价值，没有给股东创造价值，而且也不能给自身带来回报。经理人要给股东创造价值，要做别人不做或做不到的，但也并不是说别人不做的就得去做，因为这涉及到资源、组织结构是否与战略相匹配。只有资源与战略相匹配，并且战略得以顺利执行时才能带来超常的回报。
企业家要保持信心。但不要因为自己在成长，就看不起对手。至今为止，中国的经济奇迹还只表现在宏观层面上，接下来应该由我们的企业来续写神奇了。