最近的台商圈并不平静。号称“大陆小台北”的江苏昆山，某前任会长企业在一夜间歇菜停工，此事引发台商大地震，也让人们更加关注险象环生的台商转型升级之路。
在影响转型升级成败的因素取舍上，有人认为公司BOSS是「关键先生」，他的战略意图和创新视野决定转型结果；也有人觉得一支和谐的员工TEAM对推进企业跨越发展至关重要。
客观地说，上述两种观点立场不同，但据理力争。要说好老板让企业上天堂，坏老板让企业下地狱，有什么样的老板，就有什么样的产业结构和企业面貌，那么老板当然就是首当其冲的决定性角色；不过，如果有观点支持企业好比一幢高楼，没有稳定团结的员工根基，纵使BOSS再伟大，也注定只是徒劳，也不为过。
对于中小台企来说，BOSS、TEAM其实都须兼备。除此之外，更应该认清企业发展现状和定位，抓住公司转型升级的关键点，也就是准确把握转型成败的灵魂，才能立于不败之地。
一、推开转型现状之窗
一个企业的成功转型，就是决策层按照外部环境的变化，对企业的体制机制、运行模式和发展战略大范围地进行动态调整和创新，将旧的发展模式转变为符合当前时代要求的新模式。
一般来说，企业被分为四大类：靠劳动力优势取胜的是四流企业，以擅长设计取得订单的是三流企业，通过打造品牌取信市场的是二流企业，而在知识产权领域建树颇丰的才够一流企业的标准。从纵向上升的梯度来看，从四流升到三流，从三流迈向二流，从二流跨入一级方队，都是转型升级的外在表现。
据此，可以把台企按照发展阶段分为OEM、ODM、OBM三大类，如下图：
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企业类别 |
通行现状 |
可能难点 |
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OEM（原始设备制造商） |
根据品牌客户提供的产品规格与设计，进行代工组装、制造，并根据客户指定的形式交货。一般来说，OEM厂商的核心能力在于生产的低成本与高效率。 |
A、可替代程度高，利润较低，议价能力很弱，同行存在恶性价格竞争。 B、业务来源不稳定，随时面临客户的转单风险。 C、资金与人才严重不足，在信贷与人才引进方面受到各种限制。 |
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ODM （原创设计制造） |
ODM厂商具备完整的产品研发与设计能力。不仅从事组装、制造活动，而且涉及研发与设计等价值链活动。 |
A、工艺水平偏低。 B、产品市场与渠道仍由其品牌客户控制，缺乏品牌运营能力。 C、长期积累的生产与研发的核心能力，形成路径依赖，限制品牌运营能力的发展。 |
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OBM（自有品牌生产商） |
OBM阶段，制造商自主开发产品，并以自有品牌方式出货。OBM厂商除了具备完整的产品生产与设计能力外，还需同时投入品牌、渠道与售后服务等经营活动。 |
A、需要大量资金拓展市场、建立营销渠道并提供售后服务，市场风险大。 B、缺乏明确定位，很容易与代工客户产品相冲突，影响代工业务的发展，进而威胁到企业的资金积累。 C、长期采取低价策略，低品质形象难改。 |
二、转型趋势「ABC」
从上述表格可以发现，处于最初代工阶段的企业，要继续扩大规模经济，降低成本，提高生产效率，维持竞争优势。同时，向客户学习，提升产品质量，为升级到ODM阶段提供资金与技术积累。需要特别注意的是，此阶段的规模扩张一定要以有效订单为基础。否则，盲目扩张，导致供大于求，一旦客户撤单，会给OEM厂商带来毁灭性打击。
OEM厂商还可以通过构建研发联盟，弱弱联合、对抗风险。在进入ODM的转变中，可以充分利用已有的低成本优势，扩大范围经济，跨领域多元化经营，积累升级的资金与技术优势。同时，企业高层的创业精神起着关键作用，包括是否愿意以合理的失败成本追求商机以及能否克服困难直到实现目标。
而对于OBM企业来说，在循序渐进创立国际品牌的道路上，应该对产品、消费群体、区位定位清晰可见。比如了解消费者需求，苹果公司生产的iPhone手机就是一个佐证。iPhone没有按键如何浏览照片？苹果的设想是这样的：当两个手指按在屏幕上并逐渐靠近时，就是缩小照片，当两个手指逐渐分开时，就是放大照片。这种操作方式和人们的经验完全吻合，可谓做到了如指掌。
当然，OBM企业通过需要兼营OEM、ODM业务，以便提供品牌运营资金。品牌做到一定程度，还可以外包生产加工服务。
三、转型企业的品牌突围
把宝马车的「别摸我（BMW）」logo拿掉，人们仍然能够从车的形态等各方面认出它的真面目；Nike尽管没有一座机器设备、工厂与工人，却靠着品牌经营，让世界上超过5亿青少年为之发狂。这就是品牌的力量。
OEM企业亦是如此。他们深知，丰厚利润与竞争强势都在产业链高端，而品牌可以帮助它们去实现梦想。于是，许多OEM企业纷纷发展自有品牌。他们费尽周折积累资本规模，然后再利用成本优势推出自有品牌。然而，OEM企业的自有品牌之路顺利吗？
答案是否定的。
就拿台企来说，台湾著名的台积电，从成立之初曾定义为专业的芯片代工厂，它也曾着手成立子公司尝试自有品牌，然而亏钱的现实让它不得不放弃。后来该子公司纳入台积电的代工体系中，果然运营不错。和台积电相反，华硕是从自有品牌到OEM，这条路远远不如从OEM到自有品牌那样痛苦。
因此，更多的中小OEM企业在产业链的最低端发愁。他们发现，当品牌商今天指导你技术你帮他代工，可明天你学会了技术又做自有品牌来和他竞争，你这样做不是抢他的市场? 当OEM企业有100亿订单，而刚发展自有品牌时它可能只有1000万订单，如此巨大的差距，OEM企业是否习惯呢？OEM企业被「品牌荒」与「利润慌」困扰着。
但是，做不成自有品牌，却不能放弃品牌化经营的思路。把企业实力做大，把技术水准做上来；把工人素质做上来；把产品质量做上来；把国际口碑做上来；企业的知名度做上来，企业品牌就形成了。这种企业品牌不仅仅是制造，它包含一系列的定义，比如对价值的理解、对客户的理解、企业行为的方式等。
到那个时候，人们还会惊奇地发现：OEM虽然只获得生产投入回报，而无法获得品牌投入的回报，但与所投入资金相比，其回报率并不低，甚至比某些企业品牌投入的回报率还要高。
一项权威调查统计显示，安然度过金融危机冲击的企业，一般有三项「武器」：一是核心竞争力，二是稳固资金链，三是企业诚信度。
或许，对于中小台企来说，面对转型升级的浪潮，必须理性积极，稳中求新，找到企业真正的「核」武器。就像「BOSS决定论」一样，即使找到企业的「SWOT」，也善于运用政府政策支持，BOSS在决策层面上，还应该更多吸取市场、中层人员等方面的意见，毕竟创新不是一项天马行空无所依凭的工作，创新必须在既定的制度空间、文化范畴和价值取向中进行。
总之，转型升级没有现成路，创新多了，也就有了路。