敬请关注《楼市》杂志1、2月合刊

 

《楼市》杂志：10大知名房企老总专访

 

房企格局演变已成定局，而地产企业掌门人则是格局演变方向的“ 掌舵者”，本刊特专访了万科、金地、龙湖、海尔等十大地产掌门人及高管，以对未来房企格局演变管中窥豹。

 

万科：做老大不容易

 “在新的发展阶段，完全依赖规模和速度的粗犷增长模式已经过时过去三年是万科进行调整、休养生息的三年，万科已经做了大量的准备工作，现在已经进入增长的轨道，想追我们也不太容易！”

 

楼市杂志：从2009年三季度开始，有多达近20余家的企业销售额超过100亿元。恒大等企业成功上市后在市值上仅次于万科和保利地产。这是否威胁到万科行业老大的地位，万科如何应对？

郁亮：第一，老大不能用规模来衡量；第二，不能假定万科是原地踏步的，等着别人来追。至于说谁愿意把老大拿走，我很愿意把它交出来。因为做老大其实不容易，这意味着有更多企业一起承担

社会责任。

之前，兔子跑到前面就会骄傲，看不见别人跑到哪儿了？过去三年是万科进行调整、休养生息的三年。从转型到管理到资源，做了大量的铺垫，我可以说，已经过了三年调整期，万科已经做了大量的准

备工作，现在已经进入增长的轨道，想追我们也不太容易!

 

楼市杂志：绿城集团高调宣称将在销售额上赶超万科，万科怎么看？

郁亮：我们要允许别人表达兴奋之情，允许别人表达自己有志的理想，总要宽容别人对我们的批评、建议和教诲。规模增长是房地产行业在上半场的较量，而这个较量早已在 2007年结束，从2009年开始，同样是由于金融危机，发展速度已经接近极致的房地产市场又迎来新

机遇，楼市再次成为拉动内需的主要手段。不过，在新的发展阶段，完全依赖规模和速度的粗犷增长模式已经过时。随着城市需求的多元化，多种物业类型、多样化住宅开发将成为趋势。所以，万科将加

大持有型物业的储备。因此我们提出要从“规模速度型 ”向 “质量效益型 ”增长转变。今后万科将更加关注质量效益的增长，即提高股东回报，保持净利润、每股收益的良好增长，提高公司的净资产收益率。未来比拼的很可能是一种融资上面的竞争力，万科这种彻底公众公司的模式，在业内是最好的，也使得万科从体制上具备了做大的无限可能。

 

 

楼市杂志：刚提到了万科会加大持有型物业储备，因为住宅出售性质所致，有观点认为未来房地产市场将会是商业地产的比拼，万科怎么认为？

郁亮：万科仍在寻找新的市场空白点，发展新型物业。但是持有物业却是非常危险的，比如我们看住宅物业复苏了，但商业地产好像还没有什么动静，这个东西并不是任何人都可以玩得起的。所以我绝对不会认同未来比拼有多少物业，并不是谁多谁就是资源老大，这个我们不跟大家比。

未来十年， 80%住宅我们不会变。从全国来看住宅还是最主要的需求。其余20%将开发持有型物业。预计未来三年内将建成 220万平方米商业配套。万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。

 

楼市杂志：万科在深圳、上海、天津、沈阳、武汉等核心城市位居行业翘楚，而在北京却在五名或十名开外，未来对北京市场有什么计划？

郁亮：不进入北京市场前三名，都不好意思交代了，万科在北京有点抬不起头，我觉得前三名好像都不足以表达我们的想法。具体计划要问万科北京公司，但北京因土地等因素，有其特殊性，集团方

面已经把唐山划归北京公司辖区。（万科集团总裁郁亮）

 

 

金地：战略上更注重规模增长

 “对于未来市场，我们总体的看法是竞争会越来越激烈，行业集中度将进一步提高，金地在战略上会更注重规模增长。金地的目标是未来三至五年稳定在中国房地产第一阵营。”

 

楼市杂志：近两年“过山车”式发展，各大房企纷纷调整战略战术。金地集团在战略上主要进行了哪些调整？未来在哪些方面继续进行战略调整？

 

张华纲：截至 2009年 11月底，金地已经累计实现了 178.81亿元销售额，远远超过了 2008年全年业绩，也超出了预期。这与金地及时调整战略直接相关，公司在年中适当地提高了开工量和部分项目的推盘节奏。坚持 “强调研究先行和因地制宜 ”等策略，使得金地能够在市场机遇到来之时充分把握，并根据不同区域的具体变化情况，果断调整策略。

对于未来市场，我们总体的看法是竞争会越来越激烈，尤其是土地市场的竞争更趋于激烈，行业毛利率有下降趋势，行业集中度将进一步提高。建立在这样的认识基础上，金地在战略上会更注重规模增长。如果不具备一定规模，未来将会失去发展的良好时机，同时也要保持效益水平处于行业领先的水平，这是整体战略。

未来金地要对市场保持敏锐度，加强对市场变量因素的监控和研究。中国的房地产还处于成长期，因此会经常发生市场调整情况，但总体会在这个行业保持健康稳定的大前提下进行。金地集团会随时关注房地产市场调控，及时灵活地改变经营策略，以获取更持续的增长。

 

楼市杂志：2009年，绿城、保利、中海等企业向地产老大冲刺。此前“招保万金”是业内惯认的行业领军代表，面对如此多“后起之秀”，金地对于未来行业地位、增长目标是否已有规划和思考？

 

张华纲：金地的目标是未来 3至 5年稳定在中国房地产第一阵营。中国今后最大的地产公司一年的销售额应该能够达到1000亿元。现在，销售额达到 500亿的公司在全世界排名也基本上是前十名了。

为达到战略目标，金地将采取一系列举措：首先是提高公司战略布局能力。在空间布局上能够在把控整体市场周期下寻找到具有增长潜力的城市群和区域，从而制定科学投资规模下的空间布局规划，确保投资布局的合理性。另外在时间掌控上，通过战略管控机制确保投资的质量和时机，能够做到低点拿地。

其次是房地产金融。我们已经与ING、瑞银集团、平安信托等金融机构合作，通过给投资者提供不同类型的金融产品，使其能够按照自己的风险偏好投资房地产行业。希望在不久的将来，任何投资者都可以在我们的房地产金融业务中找到适合自己的投资产品并享受到价值回报。

再次是产品创新能力和服务水平。在毛利率下降的大趋势下，产品能力将成为市场竞争核心。 “金地制造 ”在速度和品质上均可实现提升，从而使产品的溢价能力和溢价空间更大。另外，金地的特色物

业服务试点正在策划中，将率先在上海高端项目中试行，从而使物业服务体系应对不同的需求。

 

楼市杂志：目前很多品牌房企加大了进入二三线城市的步伐，金地2010年可能进入哪些新的城市？

张华纲：金地目前在中国 14个城市有项目开发，基本上覆盖了长三角、珠三角、环渤海这三个主要经济区域。同时也在中部城市武汉、西部城市西安和东北的沈阳有项目运作。未来的 2. 3年，从我国城市综合水平来看，我们认为一线城市机会较多。因为一线大城市的人口基数大，收入水平高，发展相对平稳，经济总量大。在过去几次

宏观调整看，一线大城市普遍最晚进入回落周期，最早进入复苏周期，这些城市的抗跌性强，风险较小。

当然，我们也看好那些经济总量大、发展前景良好的二三线城市和一些新兴的经济圈。对于二三线城市而言，金地更关注已进入的二三线城市。另外，还将重点关注各区域中心辐射到的二三线城市，寻找

好的投资机会。至于 2010年要进入的城市，需要综合考虑公司战略发展规划、各城市的土地推出情况以及市场形势等因素来制

定，目前并没有确定必须进入哪些城市。（金地集团总裁张华纲）

 

 

绿城：三到五年做到行业第一

 “未来三年绿城集团的年度销售规模，都要在现有基础上增加至少30%。2012年绿城集团可供销售的房源总额或将达到1400亿元。我们希望通过三至五年的努力，将绿城打造成中国最具价值的房地产企业。”

 

楼市杂志：根据2009年的房企销售排行榜显示，万科以630亿元位居首位，绿城以530亿元名列榜眼。您认为绿城集团2009年取得如此业绩是基于什么？

 

宋卫平：绿城集团始终将品质作为发展的根本之道，致力于将绿城旗下项目打造成所在城市同类产品的品质标杆。因为，拥有一套可以满足各种居住理想的房子，是人们买房的最终目的。因此，即使在市场行情很严峻的时候，绿城也不会降低楼盘的品质，所以赢得了购房人的认可，在2009年获得了不俗的市场业绩。要实现企业的可持续发展目标，未来3年绿城集团的年度销售规模，都要在现有基础上增加至少 30%。其中， 2010年可销售房源总金额将达到 780亿元。按照现在的建设速度去推算， 2012年绿城集团可供销售的房源总额或将达到 1400亿元。我们希望通过三至五年的努力，将绿城打造成中国最具价值的房地产企业。

为达到这一目标，绿城集团将在开发模式上做出改革以获得经营业绩的持续增长，探索施行以商业代建为主体的开发模式变革，完善并推广园区生活服务体系，

建立由投资收益、运营收益和服务收益三者并重的开发增值体系。结合未来开发模式的变革，公司将向房地产投资商、运营商和服务商的角色转换。

 

楼市杂志：随着国内土地拍卖价格的不断攀升，开发商的土地储备已经成为业界评判房企未来发展势头的主要指标之一。而绿城集团要实现既定的企业发展目标，是否已经做好了土地储备的工作？

 

宋卫平：房地产企业要得到进一步发展，其根本要素就是保证手里握有土地。其实，现在有些企业拿地的做法我们也看不懂， 2009年绿城集团的拿地过程也充满困难，但如果现在不买地，到 2012年绿城

集团就会无房可售。

2009年，绿城集团通过招拍挂等方式，分别取得了位于浙江省内的杭州、绍兴、慈溪、诸暨、舟山、台州、丽水，以及江苏、北京、山东等地的 17幅优质土地。截至 2009年 10月底，累计土地储备总

建筑面积约有3000万平方米。

未来，绿城集团的土地扩张仍将集中在浙江、以上海为中心的长三角区域，以及以北京为中心的环渤海区域。同时，绿城不会进行囤地，原则上是拿地后 3个月要开工，9个月要开盘，实行快速开发策略。

为此，绿城集团会顺应市场形势，适时调整土地储备的规模，并会继续巩固和深化战略合作的形式，充分利用集团的品牌和管理能力，谋求金融资本与专业能力的紧密融合，实现快速成长发展过程中合

作和开发模式的创新。

 

楼市杂志：以前“招保万金”是业内惯认的行业领军代表，但随着绿城集团、龙湖集团、宏宇集团等房企新星的涌现，国内房企格局产生了变化。对此，您如何看待国内房企的全新变局？

 

宋卫平：万科仍然是我们需要认真面对、认真学习、认真尊重的企业，但是由于每个企业的开发理念不同，绿城集团将会走一条完全不同的发展道路。从产品来说，万科的房子具有更多工业品的特征，所以万科应该去建造快速有效的、低成本的房子，尽多尽快地满足人们住房的需要。而绿城集团是要建造有文化特征、艺术特征，以及有个性的房子，我们要让住在绿城建的房子里的业主，感觉到的是体面和有面子。

2008年以前，绿城集团是以万科作为榜样和竞争对手，但面对行业危机来临的时候，万科并没有与行业以及政府有关部门进行沟通，而是自己快速囤积现金。因此，希望万科能够做出反省，继续成为地

产行业的榜样。对于打造星河湾品牌的宏宇集团而言，黄文仔产品确实做得很成功，但由于他所有事都亲历亲为，所以星河湾的规模化推广速度较慢。如今，绿城集团与宏宇集团之间的品质距离正在缩小，但在绿城产品没有全面超过星河湾之前，我们承认现在是全国第二名。（绿城集团董事长宋卫平）

 

 

 

龙湖：最重要是先让公司“做长”

 “龙湖除了用三至五年把土地储备增加至3000万平方米外，还计划未来五年每年斥资10~20亿元增持商业投资物业，计划在五至七年内完成建设并持有约200万平方米左右投资物业，并在不多于五年内成为全国首屈一指的开发商。”

 

楼市杂志：2009年 11月 19日，龙湖在香港成功上市。事实上，更多人关注的是，上市之后的龙湖最关注的是什么？会呈现怎样的改变？上市对龙湖来说意味着什么？

 

秦力洪：龙湖 1994年从重庆起步，如今已是蓬勃发展的第十六个年头， 2009年能够在香港成功上市，标志着龙湖正式迈向国际资本市场，这是公司的新起点、新台阶，也是公司发展历史上新的里程碑。上市后，首先是公司治理结构的变化，过去龙湖是一家私营公司，只

要企业内部满意就成，现在还要对投资人负责，老板多了，压力会更大。龙湖过去只讲业主满意度，接下来就还要讲投资者满意度。

在上市挂牌的第二天，公司总部就召集了全员沟通会，公司管理层所关注的并不是上市的成功和喜悦，更多的是关于未来产品质量的提升、运营的精细化目标，拿地、成本控制、服务质量、资金安排，以及团队士气和品牌如何维系等等，借着上市的契机，把公司未来两三年的战略整体性梳理了一遍，力度非常大，所有员工都深切地感受到未来两年公司执行层面的管理要求比过去更高了。

上市的目的，对于龙湖来说，不是说这次融到多少钱，而是打开了一个广阔的融资平台，只要我们表现够好，国际资本就会向我们敞开大门。

 

楼市杂志：在本刊此次对房企领军人物采访中，龙湖被普遍评价为 “优秀同行 ”，甚至有些房企将龙湖列为最大的竞争对手。龙湖如何评价自己的优劣势？

秦力洪：很多人看到的是龙湖的产品、服务基因好，但是龙湖毕竟体量还是不够。龙湖是二线里基因比较好、有可能成为一线公司的企业，但是我们需要时间。我们会向万科、中海这样的优秀企业看齐。

我们的优势在于提前 N年去想 10年、20年后的事情，比如龙湖在做商业地产之前我们已经研究了整整三年。我认为，最重要的是先让公司 “做长 ”，打好基础 ,做好战略安排；其次是 “做强 ”，暨能健康及均衡发展，并非盲目地增加土地储备；最后才是“做大”。

另外龙湖的产品、运营、管理上也具有优势，现在加上资本支持将如虎添翼，未来发展会比现在更好。龙湖在上市后的发展计划中，除了用三至五年时间把土地储备增加至 3000万平方米外，还计划未来五年每年斥资10亿至 20亿元增持商业投资物业，计划在五至七年内完成建设并持有约 200万平方米左右的投资物业，力争每年租金增

长保持在 20. 25％的水平。并在不多于五年的时间内成为全国首屈一指的开发商。

 

楼市杂志：龙湖未来区域格局规划和土地策略是如何确定的？

 

秦力洪：龙湖土地储备目前多集中在东部和西部地区，建设中高端的住宅项目，暂未有考虑扩展至南部。我们会继续围绕长三角和环渤海进行持续的地域扩张；其次是在北京及上海两个地区增加土地储备，以保持未来五至七年开发。过去公司主要在西部发展，毛利率很低，但现时业务已扩展到高毛利的东部地区，预计未来三年东、西部地区占总体的比例，将由现时的各占一半，提高至7：3。

 

楼市杂志：有了资本市场的平台，龙湖必然会更快发展，在规模扩张时，如何保持公司平稳持续发展？

 

秦力洪：为了能够在上市之后继续保持企业发展的活力，维持稳定的企业成长节奏，龙湖设置了两道稳压“阀门”。第一道阀门是坚持布局平衡。比如之前我们一直坚持龙湖的东西部布局，这样可以在局部市场表现不好的时候，整体市场可以达到平衡。第二道阀门是业态。龙湖可能是目前东部房企中业态最多的公司，我们的产品既有满足改善性需求的，也有满足投资性需求以及自住型需求的，龙湖还有持有物业、商业物业以及销售物业，通过丰富的产品线再做一次稳压，通

过这些机制持续改善企业的收入和利润，然后在此基础上去做调整。（龙湖地产执行董事秦力洪）

 

 

海尔地产：力争“制造业背景下房地产第一”

 

“中国制造业领域，不少企业都有自己的房地产，应该说我们有把握成为这个背景下房地产企业的第一位。我们定的业绩战略指标2010年是80亿元，2011年120亿元。并希望2010年海尔地产能够成为山东第一。

 

楼市杂志：2009年房地产市场出现了又一轮的火爆行情，海尔地产集团的业绩完成情况和未来的目标是怎样的？

 

卢铿：截至 2009年 12月 31日，海尔地产集团已完成销售合同额逾 51亿元，当年业绩实现了 3倍增长。 2009年 11月底，海尔地产集团正式注册成立，这标志着地产业务将在海尔集团更大的平台上来发展。

我 2007年 10月进入海尔地产， 2008年海尔地产主要在解决 “历史问题 ”，当时尽管在青岛业绩位列第二，但距位列第一的房地产企业差了 3倍。在海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏和总裁杨绵绵的亲自指导下，我们在制度建设、团队管理、产品系列和产品线的研发、开发模式探索、品牌建设等各个方面，都跃升到一个新的高度。我们目前的业绩在青岛已排在第一了，但在山东还不是第一。我们希望 2010年海尔地产能够成为山东第一。同时我们也有一个追求，希望成为中国制造业背景下的第一房企，成为国内房地产企业中最具创新能力的企业。

 

楼市杂志：海尔地产在土地、资金、产品等方面如何确保能完成设定的未来目标？

卢铿：海尔地产战略布局上是植根青岛，立足山东，机会型布局全国，这已经在执行当中。在过去一年我们提出了“两金一资源 ”的理念：即给政府贴金，为海尔品牌增金，集成和留下有效资源。这样的项目政府反过来一定会给我们比较好的机会，所以和其他的开发企业相比，我们土地获取方式是不一样的，我们都是做一些政府非常想

做，对社会非常有益的事情，然后去取得一块比较好的土地。

海尔地产在产品系列和产品线上形成了科技结合体、商住综合体和文化复合体三种类型。比如产业地产，我们正在跟成都专门做汽车城的公司沟通，每一个汽车城进入一个城市能够带来三四百亿元销售值和五六亿元的税收，这样的项目拿地很容易，他可以多拿 1000亩，这样可以做房地产，他主动找到我们希望合作，希望这能够成为我们产业地产新模式。

海尔地产不缺资金，我们的钱都来自于海尔集团内部，非常充足。海尔集团有金融背景，有自己控股的青岛银行；有自己的证券公司，即海尔为第一大股东的长江证券；还有全资财务公司、投资公司，以及

占一半股权的保险公司 ——海尔纽约人寿公司，海尔集团已经有自己的相当完善的金融系统了。当然，海尔地产上市也将是水到渠成、顺理成章的事，一切视发展的阶段和需要而定。

 

楼市杂志：制造业大鳄进入房地产行业一直被外界质疑，到现在看来制造业背景下房地产做大的也不多，海尔地产凭什么能做好？

 

卢铿：这两个行业差异确实很大。我曾经有一次在飞机上排了一下，这两个行业在很多方面都不一样。但是我经常告诉我们的干部，我说我们的 “爹 ”是海尔，你必须要用它的思想来做有海尔特色的房地产。后来这个观念转过来以后发现很好用，在过去一年中海尔地产在管理上做了非常大的改进，具体说就是把海尔制造业精细化管理思想的精髓融入房地产管理，改变原来粗放管理模式，形成具有海尔文化基因的海尔地产的管理流程、管理思想和管理模式。

举个例子来说，在引进海尔先进管理思想之后，我们把很多的房地产业务行动用制造业的思想加以管理，取得了奇效。

我们在青岛的山海湾项目是一个大盘，获得四证的时间原来规定是 5个月，但是由于采用了制造业的一套激励和管理机制，我们提前了 50天，每提前一天奖励 6000块钱，而且兑现了，执行团队非常高兴，我们会把这个样板复制到其他项目当中去。在采用海尔先进制造业管理思想的同时，我们希望在物业管理方面有所创新。希望海尔地产物业也成为一个品牌，我们最近刚刚成立了400客户呼叫中心，我们希望通过我们智能网络系统做工具，让物业管理向物业服务发展，而且让我们物业管理公司可以赢利，可以持续发展。（海尔地产董事长卢铿）

 

 

 

 

 

凯德中国：三至五年资产额达到500亿

 

“1月18日，凯德置地（中国）投资有限公司以22亿美元价格收购全资子公司东方海外发展（中国）有限公司100%股权。在三至五年时间内，凯德中国资产额将达到近500亿元。借由此次收购，凯德中国资产值占集团总资产值比将从28%提升至36%。”

 

楼市杂志：此前凯德提出在中国建另一个嘉德置地，如何达到？因为我们知道嘉德置地是目前亚洲最大的房地产集团之一。

 

廖茸桐：为实现这一目标，凯德中国已经做出了严整的计划。凯德中国目前已在京沪穗等40多个城市开发运营110多个项目。凯德中国将以此为基础，计划在3.5年内，自行或合作开发超过14000套住宅，即每年可能有5000套住宅投入市场；在商用领域，凯德在中国已经有33家商场投入运营，未来两年将有11家陆续开业。在服务公寓领域，雅诗阁力争2012年在中国达到1万套服务公寓的战略目标。

 

楼市杂志：2009年地王频现，凯德却很少出现在土地拍卖现场，为实现资产目标凯德2010年会否高价拿地？

 

廖茸桐：凯德中国绝不制造“地王”，凯德80%的土地是通过股权收购等协议转让的形式取得的。凯德并不是不想拍卖拿地，而只想以合理的价格理性拿地。我们拿地的决策要旨是项目的发展和资金链的稳定。凯德在开发、管理和售后服务等方面都是比较完善的，所以投资时还是在市场潜力和客户需求上会考虑得多一点。重要的是，凯德十分支持政府健康发展房地产市场的方向和政策，希望能借由我们的经验和能力提升项目的销售及运营，促进产品的更快流通，也呼吁更多同行理性参与市场发展，为社会的实际需求提供价格合理的产品。

 

楼市杂志：相对比凯德中国在土地拍卖市场上的低调，这次收购东方海外房产业务可谓大手笔，未来流动资金是否受影响，集团对收购价格是否满意？

 

廖茸桐：在收购之前我们对项目投资回报进行了谨慎分析，这次的收购价格在合理范围内，项目都位于交通枢纽地段，升值潜力巨大。东方海外发展（中国）有限公司在上海、昆山、天津拥有7个房地产项目，其中约半数为住宅，其余则为办公楼、商场及酒店，总建筑面积约148万平方米。通过此次收购获得的7个项目，凯德中国会在工程建设、经营管理等各个环节坚持贯彻“绿色建筑指南”。

收购预计于2010年第一季度完成。凯德中国对这次收购毫无后顾之忧。母公司嘉德置地集团在过去18个月全球金融危机局势下，进行了多次配送股，加上最近1家新上市的公司，共有8家上市公司。此间通过配送股筹等获得相当于超过200亿元的资金，最近新上市的嘉德商用也筹得相当于137亿元的资金量，而凯德中国获得了集团资金方面的巨大支持。

 

楼市杂志：凯德与许多内地地产企业最大的不同，就是房地产全产业链。近年来也有一些房地产企业开始转型大力发展商业地产，是否商业地产将是未来发展的主流？

 

廖茸桐：倒也不是，商业地产和住宅的比例应该平衡，未来不会完全是商业地产也不会完全是住宅。具体要视市场情况而定。住宅可以实现现金流，而商业地产是可持续的。商业地产一般体量大，资金沉淀周期长，需要比较好的融资平台。

 

楼市杂志：凯德在北京是如何定位的，2010年凯德将在北京安排怎样的份额？

 

廖茸桐：凯德对北京非常看好，因为北京毕竟是首都。住宅、商场、综合商用房产、房地产金融、服务公寓等业务板块都有项目。在住宅领域，2010年会有四个项目，其中凯德锦绣将是重点销售项目，将在近期开盘；凯德华玺的销售将进入收尾阶段；另有两个住宅项目也将视项目进度确定入市时间。（凯德置地总裁廖茸桐）

 

 

 

 

 

 

宝龙地产：未来加大自持物业至85％

 “目前宝龙地产已拥有20多个城市广场项目，形成以上海为中心的扇面辐射格局。宝龙未来的定位并非是开发商，而是运营商。未来，我们将不断增持物业，销售物业的比例将会越来越少，自持物业的比例将逐渐上升至85%。”

 

楼市杂志：2009年宝龙地产上市，2010年宝龙地产可能会在哪方面进行调整？

 

许健康：2010年，公司将把工作重点放在提升企业管理和拓展物业开发项目上。现在，宝龙已经正式启动与深圳赛普管理咨询公司的合作，借助赛普公司专家团队开展全面的企业经营管理优化工作，进一步完善和加强宝龙的各项管理体制，对内部运营管理进行细致梳

理，让所有宝龙同仁在一个公平的环境下多劳多得，付出多得到的就越多，充分激发职工的积极性，为企业即将迎来的快速发展打下良好基础。

2010年宝龙地产还将把总部迁往上海。这主要是基于上海在区域辐

射方面的优势。宝龙商业地产目前在环渤海地区的天津、山东以及江苏、安徽、河南等省市全面开花，就垂直管理的交通距离来说，上海的地理优势非常明显。宝龙城市广场分布在全国各地，形成以上海为中心的扇面辐射，如果总部设在上海，可便于我们的总体管理。另外，上海也是我们诸多商业合作伙伴的总部所在，它将被打造成国际金融中心，云集了国内外大量优秀人才，我们希望能网罗到更多优秀的专业人才，同时希望在商务洽谈上实现良好的对接。

 

楼市杂志：宝龙目前的土地储备情况如何？是否有可能未来进入北京等一线城市开发项目？

 

许健康：随着房地产市场的回暖，宝龙不断加大土地储备，目前已拥有20多个城市广场项目，形成以上海为中心的扇面辐射格局。下一步我们将继续以

二三线城市为主，计划在环渤海、长三角、中西部、海峡西岸、北部湾几个核心区发展大型的商业地产、旅游商业地产以及酒店娱乐业。

 

楼市杂志：此前，在宝龙地产的产品中，有部分商铺销售，部分持有，一般持有与销售的商铺比例是怎么样的？在拥有了资本市场的融资平台后，是否会增加持有物业的比例？

 

许健康：其实，宝龙未来的定位并非开发商，而是运营商。对于商业地产而言，出售并不是最佳的回报方式；我们以前出售的也只是商业街的铺位，从来没有卖过核心商场。目前宝龙物业一般持有与销售的商铺比例基本保持在7：3左右。未来，我们将不断增持物业，销售物业的比例将会越来越少，把自持物业的比例逐渐上升至85%。

 

楼市杂志：您认为目前商业地产中存在的迫切需要解决的问题是什么？

许健康：目前，有一些地方政府缺乏科学的城市规划，没有将商业地产的开发纳入城市的整体规划中，也没有严格执行国家的商业网点布局规范，造成盲目开发、重复建设、商业网点布局不合理、因过度开发形成恶性竞争等状况是商业地产开发中迫切需要解决的问题。

 

楼市杂志：宝龙地产的经验和以后还会继续加强的方面主要体现在哪里？

许健康：目前，宝龙已经聚集了众多国内外高级商业管理人才，依托多年的商业地产经验，在大型购物中心的项目定位、业态规划、招商实施、经营管理、策划推广等专业领域形成了系统化的运营模式。未来，我们将招纳更多的商业地产优秀人才，继续实施强企人才战略，保证宝龙的企业战略跟上国家的城市化进程战略，并与国家的城市化相配套、完美结合。（宝龙集团董事局主席兼总裁许健康）

 

新世界地产：不求最快，但求最稳

 “北京新世界未来要做到内耕、外拓。将以北京为中心，依托环渤海经济圈和天津、济南的成功经验，择机进入唐山、廊坊、承德、保定、石家庄等城市形成华北区域公司。在北京市场上则是与品牌和奢侈品一样，做限量版供应。”

 

楼市杂志：新世界集团长久以来一直根植香港、澳门及中国内地，结合未来内地的发展，您认为开发商的战略选择会呈现怎样的趋势？

 

陈子荣：目前北京的中高端购房人群已经不是简单的北京区域的人群就可以完全消化，更多购买北京房子的人出现了东北、济南、山西、内蒙古的人群。随着轨道交通的不断完善，单一城市体的概念逐渐被区域城市群的概念所取代，人们的生活时间在缩短，生活的半径在扩大。天津人到北京买房，以及北京人到涿州、廊坊买房都已成为普遍现象。房地产行业是需要拿地－开发－销售－拿地，一个不断循环产生效益的行业。就算融资，也需要有地。现在北京这样的大都市，土地的供应量相对于北京三四千家开发商需求的对比下，严重不足。开发商慢慢转向二三线城市发展已经是一种方向。

 

楼市杂志：未来新世界整体战略如何规划？

陈子荣：新世界目前的战略是，不求最快，但求最稳。在此基础上我们的发展策略围绕以下六个企业竞争力特点展开：做真正全国性的发展商；强劲土地储备；多类型物业项目并进；均衡物业发展销售及投资物业组合；稳健的财政策略；品牌资源的整合。我们选择的城市均为全国经济高速发展的地区或天然风景优美的地点，这样的投资布点让我们可以分散由于各地市场的投资风险及市场变动，回报更为稳健；另外，对于一个真正大型的全国发展商，充足的土地储备能长线持续发展，避免了在市场急速发展时高价购地，增加项目发展风险。而且我们所发展的物业项目种类多元化，由大型社区、市区公寓、豪华别墅、服务式公寓、写字楼、商场、酒店、度假村以至综合式发

展项目。除了发展传统式物业项目供发售外，我们从一开始便着重建立了一个长线而优质的投资出租物业组合。我们一直得到新世界集团在财力上的强大支持，作为一家信誉良好的香港上市公司，我们也能通过多种类的国际融资渠道取得发展资金，得到国内国外银行的信赖。新世界集团在香港 30多年及内地 20多年的房地产开发及投资经验建立了傲视同侪的品牌，我们在国内也已建成了一批继承集团品牌传统价值的优质项目。

 

楼市杂志：目前，北京新世界的发展格局又是怎样的？

陈子荣：首先，北京新世界要做到内耕、外拓。内耕指的是：一、现阶段我们立足崇文，做好现有储备土地的开发建设，要做精品，争取做到与地段价值匹配的产品价值。1993年，源于对北京老百姓居住状况的深入了解，新世界参与了崇文门区域的建设与改造。在这个总建筑规模达到 360万平方米的土地上，新世界中国地产相继投入 160亿元，帮助近 17000户居民进行拆迁、回迁。

我们在对崇文区进行旧城改造的过程中，采取了先建公建再做住宅的开发战略，就是为了通过商业氛围的培养，在丰富住宅软硬件配备设施的同时，拉动区域住宅的生活品质。近期推出的新磁器项目就定位高端，走高品质和高价格的 “双高”路线。

未来，我们还将调整并完善各种业态的配比，使餐饮、娱乐休闲业态进一步增加，形成有效互补的综合商业新格局。二、要加强北京新世界内部企业文化的建设，主要指的是注重务实文化、诚信文化、客户文化、重视物业管理等。

外拓就是指华北区域拓展战略格局初步形成。未来将以北京为中心，依托环渤海经济圈和天津、济南的成功经验，择机进入唐山、廊坊、承德、保定、石家庄等城市形成华北区域公司。

 

楼市杂志：您刚才提到，强劲的土地储备对房企发展非常重要，未来北京新世界的土地策略是怎样的？

 

陈子荣：与珠宝、服装等奢侈品品牌一样，房地产要做限量版，限量供应，要对区域环境与发展负责，尊重事物发展逻辑，依据年拆迁出的实际用地量考量建筑面积。这样一来，既做到了保留区域周边人文、自然资源，又能同时把控实际建筑面积，使产品在市场上做到限量供应，将稀缺土地资源的价值最大化。（新世界中国地产北京总经理陈子荣）

 

 

京投银泰：战略重组启动开发模式转型

 “京投银泰成立后，我们的战略目标是三年打基础，五年上台阶，十年见成效。五年时希望京投银泰能在北京市地产企业里名列前茅；十年后，希望公司业绩在全国地产上市公司中能进入前20位。”

 

楼市杂志：2009年对于京投银泰而言，是非常重要的一年。 4月，银泰股份完成增发，北京市基础设施投资有限公司（下简称“京投 ”）成为银泰股份的控股股东，公司名称也由“银泰控股股份有限公司（下简称“银泰 ”）变更为“京投银泰股份有限公司 ”。战略重组是基于怎样的考虑？

 

尹筱周：“银泰 ”与 “京投 ”联手成立京投银泰股份有限公司，是“京投 ”作为京属大国企从一级开发进入二级开发最重要的一步，也是“银泰 ”发展的关键一步。目前京投银泰的公司定位是成为国内以轨道物业和高品质物业开发为特色的具有可持续发展优势的综合地产开发经营集团。“京投 ”与 “银泰 ”的合作是强强互补。 “银泰 ”成功打造了银泰中心品牌产品，属于操作型团队， “京投 ”作为北京市轨道交通投融资平台和业主，承担着北京市基础设施项目的投融资和资本运营任务，具有独一无二的资源优势； “银泰 ”

在地产品牌形象上更有号召力， “京投 ”在资本市场上更具号召力。京投快线 ·阳光花园是两大企业合作后推出的第一个大众型、宜居型的产品。京投银泰未来的业态布局就是 3+X，公司将全力打造三条产品线：第一是 “京投快线 ”轨道物业系列；第二是中高端景观物业；第三是以 “银泰中心 ”为代表的高端综合物业。而区域布局是 1+X，主要是以北京为总部，关注二线和一些新兴发展城市。目前公司已进入宁波、杭州、长沙、鄂尔多斯等地。

 

楼市杂志：“银泰 ”最初给人的印象是高端综合商业地产商，如今与 “京投 ”合作，并且大力拓展规模，似乎与绝大多数开发商发展路径正好相反。

 

尹筱周：“银泰 ”所走的路线是先做品牌产品，然后完善产品线，再扩大投资规模。“银泰地产 ”是一个起步比较晚的企业，如果像万科等企业开发模式一样去发展，“银泰 ”永远都不可能追上他们。

我们必须有自己的蓝海战术，先把自己的形象力打造出来，再拓展规模。大部分开发商先做规模，后做形象；我们选择了先做形象和寻找战略伙伴以搭建合作平台。并且当时公司正好拿到了银泰中心这样好的地块，从而也有了一个很好的契机和平台从高端综合物业开始发展。

 

楼市杂志：轨道物业、景观物业、高端综合物业三种业态对京投银泰未来业绩的贡献会怎样，公司的产品收益结构是如何打算的？

尹筱周：在京投银泰三条产品线中，“京投快线 ”是京投银泰现阶段的开发重点，也是最具可持续化发展与标准化运作的基础性产品。因为银泰中心已投入使用的原因，现在看来可能我们持有物业所占比重较大，开发物业少，但是随着土地储备增加，未来我们三条线基本可能会比较均衡发展。根据规划， 2012年，公司的轨道物业所占比例将会达到 60%，景观物业和高端综合物业分别为 20%；而五年后轨道物业所占比例将降低到 50%，景观物业和高端综合物业分别上升达 25%；十年后，三种业态的比例将分别为 40%、 30%、 30%。

 

楼市杂志：2009年 12月 24日，京投银泰参加了在北京土地整理储备中心举行的北京地铁大兴线枣园路站地块的拍卖会，但由于竞争激烈，公司未能拍得该地块的土地使用权。公司未来对于拿地的途径和标准会如何考虑？对于地王如何看待？

 

尹筱周：对于枣园路站地块，我们做了很多准备，现场举了7次牌，但是最后还是认为价格偏高，加之那块地在产品打造上有一定限制，为控制投资风险，公司未拍得该地块土地使用权。如果符合公司战略发展方向，地价超过一些预期的地块我们也会考虑拿，但是我们一定会有投入产出分析，不会失去理智为拿地而拿地。因为我们是上市公司，上市公司必须对股民和投资者负责。“银泰 ”以前的发展一直讲求专业化和国际化。我认为京投银泰今后也会保持自身特色和创造力。我们的企业口号是为“未来创造今天 ”，理念是“稳健、诚信、人文、创新 ”。从公司口号中就能体现出公司定位的高度、前瞻性和责任感，有长期发展的目标，致力于改善和提升社会群体的生活方式和幸福指数。（京投银泰副总裁尹筱周）

 

 

 

方兴地产：提升销售物业比重

“方兴地产的愿景是成为中国领先的高端商业地产开发商和运营商。为了加速资产周转，公司在继续持有地标性高端商业物业的同时，积极拓展高端住宅市场，提升销售物业的比重，做到持有与销售比重的有效平衡。”

 

楼市杂志：近两年来，伴随宏观调控，市场发生急剧涨跌。近期，房地产政策已转向，您怎样看待房地产行业2010年走势和长期前景？

 

何操：中国目前的国民经济发展、城市化进程、居民可支配收入增长和政府鼓励个人拥有物业产权的政策等因素，都将支持房地产行业的长期健康发展。把握行业周期性对企业的长期发展至关重要。短期走势受供求关系、货币流动性等影响，比较复杂。我们的观点是，在看到长期发展趋势的时候，不要忘了行业的周期性和结构性；在看到短期波动的时候，不能忘了行业长期发展的机遇。

 

楼市杂志：方兴地产2004年成立以来，实际上这几年表现出了迅速发展的势头，2009年又一举取得广渠路15号地而备受关注。作为中化集团公司的房地产开发旗舰公司，方兴地产的战略目标是怎样的？

 

何操：方兴地产的愿景是成为中国领先的高端商业地产开发商和运营商。未来三年，公司将坚持高端定位，走精品路线，加速规模增长，实现战略起飞。为了加速增长，公司将努力做到三个结合：长期持有与物业出售相结合；资产经营与资本运作相结合；自主发展与外部协作相结合。2010年，方兴地产的工作重点是加强自身能力建设，加速公司规模增长。

 

楼市杂志：方兴地产是高端商业地产方面领先企业，实际上方兴地产也有少量的高档住宅项目，未来方兴地产在产品战略方面是否会有一些调整？

 

何操：为了加速资产周转，公司在继续持有地标性高端商业物业的同时，积极拓展高端住宅市场，提升销售物业的比重，做到持有与销售比重的有效平衡。公司将坚持高端定位，把高端写字楼和酒店的成功经验及品质要求移植到住宅业务。公司在高端商业地产物业开发与运营方面的经验和优势将在未来住宅项目中得到充分发挥。

公司的区域布局是聚焦于一线城市和二线区域中心城市。在拿地方面侧重地块的区位价值和目标客户的购买偏好，因此在土地储备上更加看重质量。

 

楼市杂志：加大持有型物业比例正成为行业潮流，您认为未来持有型物业是否将逐渐成为市场主流？

 

何操：在一线城市核心区域拿地的竞争始终是激烈的，好的项目大家都会全力以赴。随着城市中心区可供出让土地总量的减少，核心地段高品质项目长期增值的空间将不断提升，再加上成功运营后将带来的稳定现金流贡献，因此领先的开发企业加大持有经营规模已成为市场趋势。方兴地产在成立之初便敏锐捕捉到这一趋势，将持有型物业作为保证公司长期健康发展的三大板块之一。公司将不断扩大物业投资面积，把地产开发板块中的优质资产充实到物业投资板块中。

 

楼市杂志：请简要介绍一下广渠路15号地目前的进展情况，以及可能推出市场的时间安排。

 

何操：项目目前正在按照既定计划顺利进行，方兴将会坚持公司一贯的高端定位要求，不断整合经营资源，提炼公司项目开发和运营金茂大厦等高端物业的经验，来推进对整个项目的开发运营工作。

目前方兴已经结合CBD东扩规划，邀请了世界一流的顾问公司对产品进行定位策划以及服务策划，并邀请了世界一流的设计公司对产品进行设计。随着宏观经济回暖以及北京楼市的进一步发展，广渠路15号地项目已经越来越显现出其独特性和优越性，我们相信一定能在此基础上提供令客户满意的产品。（方兴地产执行董事兼公司副主席及首席执行官何操）