企业管理经验：走动式管理

企业管理，方法甚多，那么最有效的方式，是走动式管理，通过走动：你可以了解问题、解决问题，你可以沟通员工、促进执行。走动管理，使你与一线接触的最快、效果最明显，鼓舞先进、鞭策后进！......走动式管理，你要记在心里，时常执行。

---- 诸葛长青

    《追求卓越的激情》中，汤姆.彼得斯说“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”并用了厚厚的一本书阐述了“走动式管理”的意义。
     为什么我们要提倡“走动式管理”?因为，走动可以发现问题!但走动一定会发现问题吗?非也!走动不能发现全部的问题!或者说，走动只能发现表面的问题，而只有与下属进行积极的沟通，才能发现深层次的问题和关键性的问题!所以，企业培训讲师谭小芳今天的话题就是“走动管理”。
    “走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。
   人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好?请看下面的案例——
    管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走!》(ManagebyWalkingAround-Outside!)一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。在杜拉克看来，美国人斯隆(AlfredP.Sloan)能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。

      无独有偶——麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。诸葛长青：走动管理，是一切都动起来，转起来、好起来！鼓舞先进、鞭策后进！
     再比如——日本著名企业家土光敏夫接管东芝电器后，他针对公司每况愈下的状况，一改前任的管理方式，坚持每天上班时向员工问好，在生产线和员工面对面交流，倾听员工的意见和建议，在工作之余，他经常和员工一起吃饭，闲话家常，关心员工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有员工的名字。员工十分感动，士气大振，东芝电器很快走出困境，进入了全新的发展阶段。诸葛长青：走动管理，是总裁的形象深入人心，使基层员工倍感亲切。何乐而不为？
    土光敏夫成功的秘诀是“走动式管理”，即领导者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。
    中国呢——娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。