东风“破”（下）：新甲子的跨越
卫金桥/文
   “我们年终奖发了5000多！” 2009年农历腊月二十九，稚气尚存的张维兴冲冲地对我说，放假回到老家的他把已经订婚的城里准妻子带回了偏僻的山村，此时的他，已然没有读书时怯生生的青涩。
   张维是东风旗下一家合资公司的工人，加盟东风公司还不到一年，和13万东风人一样，在刚刚过去的2009年，张维、东风和全国300多万的汽车人一起，都是井喷之年的收获者。
   从2000年新世纪第一个十年的起步开始，中国汽车市场就开启了新世纪第一个“黄金10年”，经历了从2003年到2009年持续7年的“井喷”。这是中国汽车史无前例大跨越发展的十年，也是中国汽车图强的新征程。
   在新中国成立之后第一个甲子轮回的最后十年，我们不能不相信，这不仅只是命运的巧合。
   “六十甲子一轮回！” 张维们注定不仅是中国汽车新甲子60年新起点的参与者，也是中国汽车“新黄金十年”的推动者。
   中国人相信“六十”是个特殊的数字，“十天干”与“十二地支”互相匹配，刚好走完一个轮回后，开天辟地的1949年是己丑年，喜送北京奥运，迎接上海世博会的2009又是一个新的己丑年。
   己丑年，按照中国古代说法，“气在一阳，水中之火，非神龙则无，故号年命曰霹雳火。2010，庚寅年，则气已乘阳，奈木居金下，岁寒后凋，木性之坚也，故曰松柏木。”
   这样的一些传承的思想符号，确实给予人们些许蓄势待发的暗示。
   在中国传统的文化和习俗中，几千年来，人们总是倾向于相信“变”的背后蕴藏着“不变”的真理。
   在车轮旋转的世界中，一路风雨的东风汽车公司，在2009年10月份已经送走了自己40年的风尘，这虽不能与国际品牌百年积淀的同侪相比，但年逾不惑、东风新10年雄心勃勃的启程已然步出了青涩。

新启航
   2010年2月8日，“东风汽车零部件(集团)有限公司成立大会”在东风公司的发源地，湖北省西北部武当山脚下的十堰市举行。
   如果你仅仅只是把这次东风零部件集团的成立大会简单地看成是东风旗下零部件业务版块的一次融合大会，那显然过于简单。
   我注意到：几乎包括所有的东风集团高管、子版块负责人在内的东风干部悉数出现在这次零部件集团的成立仪式上，这透露出这家新零部件集团所承载的特殊使命。
   在我看来，经历了2002年到2004年东风集团大规模合资业务整合、2005年到2009年东风乘用车业务和商用车业务的跨越式发展之后，年逾不惑的东风公司，正在展开新的宏伟蓝图，2010年开始发轫又一个新十年的全面图强之路。
   零部件业务的全面深度整合，显然是这家已经“做强”的国内大型汽车集团正在为未来继续“做大”阳谋布局。60岁的新中国，40岁的东风，新10年的战略格局——这些数字都强烈让人感受到一个大型国企的行业振兴新使命。
   众所周知，国家的汽车战略自从上世纪80年代初期开始启动“市场换技术”的合资之路之后，放弃了以生产资料商用车作为发展汽车工业的原始模式，以个人消费市场启动汽车工业的新战略，这个战略经过了80年代末期到整个90年代15年发展之路之后，从2000年开始开花结果，并带动了国内市场的全面井喷，也使得汽车工业自主品牌得到全面发展。
   2009年，中国荣升全球第一大汽车市场。一方面，这是国家汽车工业这60年的全面突破，另外一方面，中国汽车全面溶入全球汽车工业的发展之路也只争朝夕。
   从中国各大汽车集团的全球战略利益出发，目前占据中国汽车市场主流的合资品牌不会成为中国汽车走向世界市场的推力，而以国有资本为主的商用车和自主乘用车，毫无疑问将会成为驱动中国汽车走向世界的力量。这是一个圈内心口不宣的共识。
   从世界汽车工业发展的路径来说，零部件事业是汽车工业发展的核心和基础，在汽车生产和设计已经日趋模块化和数字化的前提之下，汽车零部件——尤其是核心汽车零部件的研发和生产已经成为汽车工业发展的重中之重。
   而且，必须要承认的是，无论是东风汽车公司还是国内其它的汽车品牌，在零部件尤其是核心零部件上的研发能力不足，已经成为中国汽车真正图强的最大障碍之一。
 “除了在10吨以下的中型和轻型商用车上基本具备完全的研发能力之外，在重型卡车和轿车核心零部件上，国内的自主研发能量至少有着5年以上的差距。”东风技术中心的工程师并不讳言东风和国内自主研发体系的差距。
   虽然经历了乘用车和商用车的合资合作，但是，由于技术封锁，指望直接通过合作获取核心技术的愿望早在几年之前就已经宣告无疾而终。“不是不给技术，只是给的技术都是过时或者并非核心的技术模块。”无论是东风还是上汽，这些经历几乎是每一个合资版块的技术人员心中隐痛。
   所以，已经完成乘用车合资版块、商用车全面发展和自主乘用车版块业务布局的东风汽车公司，开始更进一步全面整合集团零部件版块，打造一家具有全国竞争力的零部件集团，这不仅是东风集团相关业务的简单整合，更是着眼未来的新尝试。

艰难的跨越
   如果时光倒退十年，很难想象：直到1999年仍然在亏损泥潭挣扎的东风公司能够创领行业先河，突破自我、伴随着中国汽车迈进全球的步伐，实现自身的跨越和蜕变。
   1953年，国家提出要建设第二汽车制造厂(以下简称“二汽”)，拟生产前苏联高尔基-莫落托夫汽车厂的嘎斯和伏尔加系列车型。历经波折，1964年，二汽项目正式启动，到1969年9月二汽在“分散、靠山、隐蔽”的“三线”建设原则下，在人烟稀少的鄂西北群山中的小炉子沟召开成立大会，开拓者的足迹逐渐三级跳成十堰、襄樊、武汉三大基地，乃至惠州、广州、华东，乃至全国，乃至走出国门。东风40年艰辛历程，就是中国汽车百折不挠成长的鲜活写照。
   和共和国汽车长子一汽集团、以及地理位置极佳的上汽集团不同，除了70年代初期几年、80年代后期和90年代初期的六七年，以及2008年之后的两年，成立40年的东风在30多年的时间内都在艰难的创业和痛苦的转型中度过。
   40年来，东风从一个“备战型”的三线建设企业，做强做大到2009年全集团产销将近190万辆的大型企业，更重要的是经营质量有了明显改善，全集团的毛利率、销售收入、利润率都达到了行业内的领先水平。
 和绝大多数国有大型汽车集团一样，东风公司也是凭商用车起家，但是在合资浪潮中，东风公司率先合资合作的神龙汽车有限公司，因为产品定位以及当时受局限的没有远见的投资决策，在2003年以前，只能眼睁睁看着上海大众、上海通用以及一汽大众等合资企业风风火火大发展。连1997年重新起步的广汽集团也因为广汽本田大红大紫而飞速盖过东风的风头。
   2002年之前，东风在外人看来，一直是一副无奈失意的形象。
彼时，现任国家工信部常务副部长的苗圩“受任于败军之际，奉命于危难之间”。在他主政东风之前，那时的东风是一个连基本工资都发不出来的“落魄三大”。一边厢，是当时的一汽和上汽，因为一汽大众和上海大众以及上海通用的强势起步，风光无限；一边厢，东风总部还得为旗下的神龙汽车每年10亿多的利息苦苦挣扎。
   1999年，即将迎来“千禧年”，苗圩就任东风汽车总经理，他立誓“三年不扭亏就辞职”。终于，2000年，东风实现13.8亿元的赢利。随后的2001年，苗圩确立了“在融入中发展、做强做大、优先做强”的新世纪发展战略。
   之后，在2002年，东风公司各合资项目全面启动，东风再次提出：以“融入发展，竞争合作”作为全面合资事业的新战略。其时，东风公司已经盈利58.5亿元，2003年，这一数字继续提高到61亿元，到2009年，这个数字已经接近200亿元之巨。东风的潜能越发激荡。
   从2001年到2009年，东风公司一直紧紧围绕着苗圩在2001年做出的“做强再做大”的战略规划，2005年上任的总经理徐平，在经过2005到2007年三年时间对四大合资版块的融合之后，无论是在乘用车方向，还是在商用车方向，都坚持“做强之后再做大”的战略发展步骤。
   时光荏苒，十年一瞬间。在2010年1月底的东风公司职工大会上，现任东风公司党委书记、总经理徐平做了“高品质跨越式发展”的总结性讲话，在围绕跨越式发展的集团新10年起点的战略规划上，为东风公司描绘出一个全新的使命。
   外资汽车集团和汽车市场在2008年以来的金融危机冲击之下，已经发生巨大的变化，曾经的强者如通用汽车以及福特汽车正在经历痛苦的整合，深陷“召回门”困扰的丰田汽车正在全面调整全球布局，正在逐渐边缘化的其它二、三线汽车品牌在苦苦寻找复苏之路，包括SAAB、欧宝甚至VOLVO这样的曾经强者，却在“生死之门”苦苦徘徊。
   而中国汽车市场，经历了2003-2009年持续7年的井喷式增长之后，已经取得了全球最大的汽车市场的桂冠。彼退我进，在这种大好局面之下，如果国内汽车集团不能借势成长为具有全球竞争力的企业，那么，在全球经济回暖通道上的其它外资汽车诸侯，会重新成为全球汽车市场的主导力量。跨越式的发展，中国汽车工业60年积累集中爆发，正当其时！
   目前已经占据国内GDP接近9％的汽车工业，不仅对于我国经济增长具有强有力的推动作用，而且因为技术、人力和资本密集型的汽车工业的强盛之路，事关一个国家的工业技术基础，还具有深远的国家战略意义。
   从这个角度来看，已经实现跨越式发展的中国汽车工业，急需象东风汽车公司这样在激烈的竞争与合作中成长起来的国有汽车集团，在新中国新甲子初年，通过举国之力来实现更深远的发展，以屹立于世界汽车工业发展之潮头，实现几代“汽车人”，乃至全体国人强盛中国汽车的梦想。
   在发展战略的路径中，东风公司近10年的道路选择，正在对这一艰巨而伟大的使命，进行着一场恢宏而有益的新尝试。
   不过，为什么，“东风”何以承载如此使命？

谨慎的步伐
   显然，从落伍到赶超，然后从赶超到跨越，这显然不是一条简单的直升式的道路，这条路径注定诸多坎坷。
在2007年～2009年这三年纷繁的并购狂潮中，东风公司除了兼并湖北一家微型车公司之外，几乎再无动作，这在国内大型汽车公司中极为罕见。
   几乎可以肯定地说，从2003年～2009年七年的井喷潮流中，并购作为中国汽车重要的整合变革之一，东风汽车已然是落伍者，一汽吞并天津汽车，并西进成都，南下海南；上汽整合南汽，进军西南汽车重镇柳州；广汽和长安在2009年伸手把长丰汽车和新中航汽车揽入怀中，及时是后进者北汽也对福汽眉来眼去。而反观东风汽车，除了聊胜于无的几次简单重组，在并购上的整合步伐，东风已经严重跛腿。
   在负责轻型商用车事务和小众乘用车事务的副总经理朱福寿看来，“并购与否，能否产生合力，能否实现融合和双赢，这些都是问题，如果只是看到简单的数字相加，那没有意义。” 在2009年11月12日的郑州日产“NISSAN”品牌高端轻型商用车“凯普斯达”发布会上对笔者这样表示。
   负责集团产品和规划的副总经理周文杰也同样坚持“道不同不相为谋”的方针，他透露：自从2008年跨国汽车公司集体陷入困境以来，各种汽车业并购，炒风很盛，东风就不停地收到这样的信息。在仔细分析得失成败之后，周文杰把兼并目前遭遇困境的跨国汽车公司巨头比喻为器官移植。“你不就是想趁人家病危时把他还能用的器官摘下来移植到中国吗？你得逞了，把器官摘下来移植了，那么，这个器官和你的肌体适配吗？90%以上的器官移植案例五至十年的结果都不理想，这个器官会慢慢的坏死，最终会死于肌体排异，甚至奔驰这样的大企业当时并购成功，最后还是慢慢死于这样的肌体排异和企业文化冲突，这样的例子还少吗？”
   有以上冷静和透彻的思考，东风没有被这样的诱惑左右，依然是按照既定目标稳健推进发展。“东风的首要任务则是将自己的优势资源集中，重点解决集团内部的协同效应，然后才考虑跨集团、跨企业之间的协作”。徐平这样总结说。
   在“合资合作中坚持滚动发展、合作并购中谨慎前行、多业务版块协同作战”的模式作用之下，东风公司毫无疑问成为了国内2009年表现最为出色的汽车企业，虽然销量相比上汽和一汽还有一定的差距，但是在收益率上，东风公司2600亿元的营业收入实现了历史性的突破，而集团200亿元左右的税前利润荣登中国之冠，这不仅把此前长期的利润冠军上汽集团挤落下马，而且30亿美元左右的利润在全球汽车集团中，预计将与大众汽车集团不相上下，而这，无疑也是中国汽车历史上史无前例的大突破。
   如今的东风，正在享受着耕耘丰收之后的喜悦，殊不知，东风在2003-2005年的整整三年里，曾经因为艰难的合资整合，度过了一段最为艰难的时期。当时，社会上对东风多方合资的质疑也如同潮水般涌来。
在2002年东风和日产进行史无前例的160亿元庞大合资计划的时候，“卖国求荣”、“国有资产流失”……，诸多的质疑和攻击涌向东风和苗圩，但是，如果没有160亿元的宏伟计划盘活东风死气沉沉的资产；如果没有结盟日产推动偌大的东风商用车羁绊；如果没有通过整体合资的模式吸引日产汽车的全力以赴，东风公司现在必然缺少东风日产这有力的一臂。而以10亿多美元入资东风，也造就了日产汽车如今全球布局最有力的一个组成部分，仅仅用了不到7年的时间，东风和日产就实现了双赢的局面。
   如果你翻开东风公司四家外资合作伙伴的履历，你会惊讶地发现：无论是日产还是本田，或者是PSA标致雪铁龙和起亚汽车，都不是全球规模最大的跨国汽车公司。其中，合作伙伴中销量最大的日产汽车年销量最高峰时也仅为370万辆，本田汽车和PSA都是350万辆左右规模的企业。这些合作伙伴的发展模式成功之道，深刻地当东风熟谙发展的路径选择。
   也许，创立以来一直磕磕碰碰的神龙汽车艰难发展之路，也让东风公司意识到大规模的一次性投资不适合当前东风实情，所以，主持了三个合资公司合资合作项目的周文杰对此感慨最深，他回顾东风公司10多年来的合作经验时候说，（由于吸取了神龙公司错误的一次性大规模投资的教训）“我们由于在这些方向有一个比较清晰的逻辑，我们希望成为中国汽车市场上是存量替代的价值升级的制造商和供应商，而不是仅仅以满足需求增量为己任的制造商、供应商，因此我们对自己的要求更严格一些。因为你是存量替代的、价值升级的供应商。”
   东风的实践早在1992年就已经开始，当时，南下的东风南方事业部用极少的启动资金先惠州零部件基地、再东风本田发动机公司、再收购京安云豹、合资东风裕隆、接着导入日产，最后将东风本田从发动机公司升级到东风本田武汉整车基地，形成东风本田系集群，同时完成东风悦达起亚的合资谈判，东风公司在除神龙汽车之外的几乎所有东风轿车合资项目，都是在盘活存量资产的基础之上完成。
   分管东风有限版块和东风商用车版块的副总经理童东城这样总结东风的合资模式：“我们引‘狼’入室、向‘狼’学习、与‘狼’共舞，下一步的计划就是要成为狼头。”
   所以，如果不出意外，2009年的东风日产虽然只以50万辆位列全国乘用车公司销量第5，但是收益率将超过上海通用位居第1，去年的利润之冠——东风本田今年继续有望确保前五的位置，一直拖集团后腿的神龙汽车，在东风雪铁龙和东风标致双双发力之下，也创造了接近20亿元的利润获得创建17年来的最好收成；东风悦达起亚在实现23万辆左右的销量后，税前利润也再创下历史新高。
 
东风“破”
   当然，指责一家刚刚从艰难的包袱中脱颖出来的大型国企或许有些苛刻，但实事求是的说，东风汽车的整合和变革仍然只是棋到中局。
   “如果不是日产版块和本田版块，大山里那么多人怎么办？一些艰难的事业部，工资都发不出来。”一位经历过商用车和乘用车合作的东风中层直言不讳地说：“指望一下子接受新思维、改变陈旧的模式和理念是不现实的，所以，东风的高质量跨越背后，是急需全方位的突破。”
   但是，必须感谢2005年到2009年四年的汽车发展黄金期，如果说东风公司错过了2003～2004年的第一波井喷，那么2005年到2009年的东风绝对是各大公司的翘楚。
   旗下各个事业版块全面推进，为东风整合现在、并备战未来定下坚实基础。但是，完成了各个事业部的整合之后，东风汽车公司只是具备了在国内汽车市场领先的基础。“经验和教训都证明：像东风这样的大型国企，只能在不断的发展中整合，去掉老套路，开拓新思维、接受新经验，开创新局面。”长期在集团工作，并历经了十堰、襄樊和武汉三地的一位东风公司高管这样概括东风的当下。
   要承认，东风试图实现跨越式增长的背后，这家包袱沉重的国企并没有彻底解决发展中的所有重要问题。发源于十堰大山深处的一些国企陈旧观念、集团内部各思想派系斗争的白热化、部分事业部低效率的运作和各种诽议对于领先事业版块的羁绊…….，这些问题在高速成长的2005-2009年也许被暂时掩盖，但是一旦市场出现大的调整，这些藏匿的弊端将会如同定时炸弹般随时可能爆发。
   毕竟，多达13万人之巨的东风公司，目前的人均生产效率、人均产值比起领先的大众汽车、本田汽车、日产汽车和丰田汽车等对手，有着不止一倍以上的差距。
   但是，东风似乎正在改变，在徐平推出跨越式发展的背后，东风公司正在进行“人、财、物”的多重准备，包括黄刚、陈斌波在内的诸多“60后”晋升东风核心事业版块的负责人，加之此前主政多年的刘卫东、任勇等，东风体系中主要整车事业版块负责人几乎清一色的“60后”，如果摒弃惯性思维中的人事和派系斗争，这是2009年开始，集团大规模人事调整为未来的东风储备的主线。
   而且，拥有多个合作伙伴的东风汽车正在从合作伙伴中寻求到适合自己未来发展的最有利发展路径。KPI、QCD、CFT、NHC等在日产、本田等汽车公司耳熟能详的技术和管理术语，开始从十堰蔓延到广州花都，开始从偏于襄樊一隅的工厂扩散到远在上海的东风零部件基地，溶入国际化发展之后的东风汽车公司，通过合资合作模式的嫁接，迅速接近，甚至超越国际化汽车发展的道路。
   本田汽车的“精品战略”和日产汽车的“技术＋全球化平台”模式，在嫁接了东风所独有的务实和战略谨慎之后，分别在花都和武汉开出的果实已经成长为日产汽车和本田汽车全球最佳制造基地，这对于成立短短5-6年的东风日产和东风本田而言，实属难能可贵。这一方面是拜中国高速成长的汽车市场所赐，但是也更加证明了东风“边走、边看、边融合”的合作发展模式的新经验。
   这种合作中借鉴和融合的经验，未来，必然会嫁接到东风擅长的东风自主品牌商用车的合作上。
   2003年开始，东风商用车全面参与到日产的合资之中，虽然经历了2004-2005年的艰难市场困境，不过，2006年下线的东风天龙重卡到随后相继出炉的一系列“天”字辈的中重卡系列，不仅把日产的管理模式以及QCD技术品质模式全面在这家观念陈旧的老字号大型国企生根开花，而且也创下了包袱深重的国有大型商用车企业发展的新思路。
   我记得：无论是2007年离任的东风有限（即俗称的“东风日产”）前任总裁中村克己，还是现任总裁中村公泰，在接受记者采访时，多次说到全面合资之后东风有限商用车事业部“一年一个新台阶”的变化，这对于东风的意义在于：不仅盘活了附加值和增资相对较低的商用车资产，而且还让这家以商用车起家的大型汽车集团的商用车事业焕发出全新的活力，在2009年东风公司2600亿元的营收构成中，商用车版块的营收实现接近30％的比例，这一比重，在国内四大汽车集团中无出其右。
   在2009年11月初的一席谈中，虽然朱福寿回避了在重卡市场上中外相隙而导致合作分道扬镳的事实。以目前东风商用车全球第一的销量来看，如果嫁接了日产轻型商用车、康明斯的柴油发动机，以及雷诺重型卡车发动机的技术，不排除东风未来会在商用车版块逐渐形成“东风（含重卡‘天龙’）＋NISSAN＋VOLVO＋雷诺卡车”从5万元到100万元的“1（东风自主）＋3（合资品牌）”的整体布局，这在商用车版块，将形成国内乃至国际上都极富竞争力的商用车布局新构架新模式。“强有力的合资项目”＋“全面的商用车格局”＋“推进中的自主品牌”，东风公司至少在格局上，已然具备全面竞争优势。
   当然，东风在补缺了自主版块之后，和风生水起的上汽、奇瑞和吉利等国内公司国际化业务相比，除了在战备意义上的商用车大规模展开之外，东风的民用业务出海的战绩近乎为“0”，这对于立志全球视野的东风来说，是一个辛辣的讽刺。或许，零部件业务的整合之路，是东风迈向国际征途的另外一个路径？
   不过，国际业务的迟缓并不会抹杀这家回归高速发展道路的大型国企的10年涅磐之功，在诸多方面的巨大突破，不仅现实东风公司务实成长的道路，也是一条大型国企的蜕变之路。
   如果说，借助中国车市腾飞的规矩，从2008年年中开始启动的新一轮大规模人事干部的变动，是东风新十年新破局的起步，那么，2009年仅仅占据集团销售1％的自主品牌风神为东风的事业填补上最短的一块板；2009年合资版块和商用车版块的全面开花，为东风已经过去的新千年新世纪的第一个“十年”画上了一个还算完美的句号。
   那么，在面向新甲子轮回的第一年，东风“破”背后的原动力会如何徐徐推送？因为——又一个新的10年起点的开始，无论是试图跨越式发展的东风，还是立志“2025年成为全球第一的比亚迪汽车”，所面临的竞争已经不再只是局限在中国市场。
   聚焦、引弓、从10年之前的落伍到如今的奋力赶超。是的，面向世界的东风汽车，13万人肩负的使命已经不再是10年之前走出十堰大山的羁绊那么单纯而青涩；那么，面对未来，不惑之年的东风既然发出了“跨越”的豪言，虽然以“永续发展的百年东风、面向世界的国际化东风、在开放中自主发展的东风”作为自己新10年的企业努力方向，但是，你真的——真的准备好了吗？
   2020年，当我们再回首时，彼时的张维，应当已经成为新东风事业岗位上的骨干，只是，对于东风公司来说，面对诸多的不确定性，面对纷繁芜杂的竞争格局，新甲子轮回的开端，会是怎样的又一个十年？！

（《东风“破”系列•三部曲》全卷终）

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