杨建平 和君创业合伙人委员会轮值主席

二、  混乱的中国管理咨询行业需要大公司的引领

生存在中国咨询市场的各种综合性管理咨询公司的特点如下表所示：

中国咨询行业目前是一个鱼龙混杂，社会关注度、名誉度极低的行业，基本上没有进入主流经济圈和主流社会，咨询师还没有成为一个值得尊重的社会角色。其根本原因在于还没有出现大企业。任何一个行业的健康发展，取得社会关注、地位和价值，都一定需要大企业的引领。需要大企业来建立规则、标准和秩序，需要大企业来唤醒潜在的需求。这一点在学理上，在产业史上都早已得到了证明，不需要啰嗦。

咨询业还没有出现真正大公司的主要原因有三点：

首先，这行业没有真正的企业家。没有把咨询当产品、当产业、当事业做的人。其背后的逻辑就是在咨询这样一个以智力为资源的行业中，主要的从业人员来源为教授、学者、职业经理人、学生等人群。共同特点是好为人师，基本上都没有企业家潜质和企业家精神。匠人心态、当顾问的心态、当生意做的心态、当谋生手段的心态是主流，另外还有理想主义的取向、行走江湖的取向等，唯独缺的是把咨询公司当公司办的心态；

其次，行业内的组织管理实践目前为止还没有找到有效大规模聚合高端人才的方法。根本原因在于知识型员工从本质上是自我雇佣的，公司不能做成真正意义的合伙制，不能解决产权问题，成熟的合作者一定选择单干。另一层面，初级员工却是毫无单独生存能力的，但由于大多数咨询公司的非正规化运作（无劳动合同，无系统培养），在“出师”之前毫无安全感可言。能力处于中间态的员工更惨，项目挣钱时被雇员化，项目没钱挣时被合伙化，总之是在希望与失望之间游走，直至彻底失望。于是，公司化运作的一些公司规模可以做到很大，但聚合不了高端人才，是依靠较窄的产品线生存；组织化运作的一些公司也能够聚合起一批人才，但解决不了思想高度问题，满足不了客户的深层次需求；有思想高度的一些公司可以让顾客肃然起敬，但解决不了其本身的人力资源整合问题。咨询公司自身不能组织化，不能处于战略状态和管理状态，这不能不说是对自身和客户的一种讽刺；因此，咨询业内人员流动、团队出走、公司分化重组的频率恐怕是其他行业少有的。企业客户购买咨询服务不是冲着咨询公司，而是冲着咨询师团队而来这种现象即是最显化的表现；

第三，解决不了产品标准化与个性化的分寸把握问题，除了在技术层面可以标准化的人力资源领域外，基本上不存在标准化的产品。更进一步说，甚至不存在符合客户真正需求的咨询产品，客户企业需要解决的是问题，如生存、发展速度、管理效率等。咨询公司提供的是专科药方，如战略、组织、人力资源、文化、营销等等。从这一点说，不少咨询企业从根子上而言就是卖报告的，不少客户企业在购买咨询服务的起点上就注定了会失望。于是，咨询行业的口碑就一次次差下来，而支撑这个行业还存在的原因就在于企业数量足够多，企业的问题足够多，不少问题依靠企业自身无法解决，另一方面，中国足够大，做咨询的人流派足够多。于是一次次不断主动地上当，期望、失望交替。直至逼得不少老板疯狂学习或者久病成医。

由于以上原因，虽然中国企业有着极大的对外部智力资源的需求，但并没有发育出咨询大公司。目前号称过亿的收入的咨询公司就已经可以自称规模最大了，但比起客户企业的规模，其实应该汗颜；和君创业更该汗颜，十年前和君创业就已经是近亿规模了，这些年就算跟着GDP长也该有2.6亿了。因此，如果不解决企业家、公司机制、可放量复制的规模化产品，大型咨询公司就永远不会出现。更为严峻的是这种局面如果不能打破，还会进一步紧缩市场需求，给行业带来巨大灾难。