外贸企业在有了内销方案以后，就需要有人来执行方案。如何没有人来执行方案，再好的方案也产生不了应有的效用。比如，老板计划通过发展区域代理商这一渠道模式来销售他的产品，将涉及到许多具体的工作：宣传和招商、经销商谈判、培训经销商的人员、帮助经销商分销产品、处理经销商的订单、为经销商提供促销方案、提供售后服务、对经销商的行为进行必要的监控等等。这些工作都需要有人来做。如果没有人，工作都由老板亲自做，就必然出现两种结果中的一种：一是要想做大，老板就得累死（累死了也不一定做得大）；二是老板要想活的轻松一点，企业发展的速度就会缓慢下来。这个道理所有的老板都十分明白，因而在老板们有了内销方案以后，他们无一例外地会立即想到要招聘任用内销人员。

但是，问题真正出现了：你招聘的人员能够保证你的内销方案实现你所期望的结果吗？因为人的问题，即便你设计的方案是完美的，也可能出现四种结果：一是超出了你的预期，二是基本达到了你的期望，三是没有满足你的基本期望，四是与你期望差距非常大。毫无疑问你希望看到第一种或第二种结果，不希望是第三种结果，更不希望是第四种结果。究竟会是什么结果，就取决于你用了什么人以及怎样用人了。换言之，内销团队的能力将决定你设计的内销方案会产生怎样的结果（即便老板自己设计的内销方案的确是完美了，也需要内销人员具有创造性执行方案的能力。只有创造性地执行方案，其结果才能达到方案设计的初衷。内销团队只是被动地执行方案，方案的效果最多只能显现80%。），因而你只有重视内销团队建设才能保证你的内销方案产生最大化效用。

然而，我必须同时指出，以上仅仅是外贸“转内销”企业应该加强内销团队建设的一种最基本的理由。更重要的理由还在于两点：一是，一个高效能的营销团队能够弥补老板在内销经验方面的不足。外贸企业老板的经验主要在外贸领域，对于内销就要相对陌生得多，这是内销之所以成为一个研究课题的原因所在。由于老板不精通内销事务，他们设计的内销方案便不可能完美无缺。在这种情况下，就需要有内销团队来弥补老板的经验不足。换言之，好的内销方案并不是直接出于老板的个人意志，而是老板与其内销团队合作的产物。其二，最理想的状态是，老板不用自己亲自参与内销方案的设计，内销人员自己设计内销方案并自己执行内销方案也能产生良好的结果。这是做企业的最高境界——老板只做决策，员工自行解决行动方案和行动本身的问题。也就是说，如果老板要想把内销事业经营到这种状态，老板就应该首先使自己的内销团队具有这种能力。

外贸企业“转内销”究竟需要什么样的人才？这个问题涉及到两个具体的方面：一是需要哪些类型的内销人员；二是对这些内销人员的能力有什么要求。前者关系到你准备建设一个什么内销组织结构——组织结构决定了组织的功能范围；后者关系到你准备使用什么能力的队员——团队个体成员的能力决定了组织功能的发挥。下面分开来谈。

企业普遍是务实的。而我注意到，外贸企业比一般的企业更加“务实”。大多数外贸企业长期以接订单和促生产为中心，在用人方面普遍追求“一个罗卜一个坑”，甚至是“一个罗卜几个坑”，很难看到外贸企业中有“闲人”。我进一步注意到，有许多外贸企业也将这种一贯的“务实”作风带到了内销事业领域。每当我在讲授外贸企业如何做内销的课程中笼统地问及“你们需要什么样的内销人才”时，大多数学员（外贸企业的老板或管理高层）总会不假思索地回答：我们需要能够把产品销售出去的销售高手。这没错，做内销就是要把产品销售给国内消费者/用户。

但是，产品销售是一个系统工程，它不仅需要直接销售产品的人员——销售员/业务员。在大多数情况下还需要众多的非销售专业的营销部门/人员的密切配合才能实现理想的销售业绩。你很难见到仅有销售人员没有相关营销人员的公司能够做到很大规模，而做到很大规模的公司几乎无一例外地既有销售人员，也有市场人员，还有强有力的后勤保障人员，各层级的营销管理人员更是必不可少。对此你可能会说，公司做大了才需要众多专业的营销人员，小公司只需要销售方面的人员即可。事实上，只有营销部门功能健全的公司才可能做大。

无论你用于内销的是消费品还是工业品，规模化销售一般需要其团队有四个方面的人才：营销决策与管理人员、销售人员、市场人员、后勤保障人员。他们的职责分别是：

营销决策与管理

内销事业的领军人物，通常叫做“营销副总”、“营销总监”、“内销事业部总经理”、“营销部经理”。许多外贸企业在做内销的起步阶段，老板往往亲自出任这一职务。这一职务主要职责是：制定营销策略、负责营销团队建设、决定适用于营销管理的制度与政策、负责团队工作计划与目标管理、决定营销人员的任免、管控营销预算和销售费用支出、决定营销人员奖励和处罚等等。

销售人员

他们负责按照公司的规定与要求开发经销商/客户/销售网点、与经销商/客户进行谈判、拿取销售订单、回收销售货款、维护客户关系、监督销售政策的落实、负责市场秩序的管理等等。大多数企业的销售人员数量往往占全体营销人员中的绝大多数。由于销售人员众多，一定要有人来具体负责管理这些销售人员。负责对销售人员进行管理的人员，一般被授予“销售总监”、“销售经理”、“销售部长”、“销售主任”等头衔。如果他们的下属人员众多，其职务之下还会设有“区域经销”、“渠道经销”、“城市经理”、“促销经理/主任”等管理职位。

市场人员

他们负责市场调研与营销计划、品牌策划与推广、网站维护与推广、品牌管理、新闻宣传、销售支援、终端销售人员培训、公司内部宣传刊物的编辑等工作。规模小的公司往往只有一到多名市场人员。大公司往往设立有专门的市场部门，其最高负责人被冠以“市场总监”头衔。规模更大的消费品公司的市场部门内部甚至还设有策划部门、创意部门、制作部门、媒介部门和管理部门等等，全体市场人员有几十上百人之多。

后勤人员

他们的工作是处理客户订单、管理销售财务、管理客户档案、负责销售物流、负责客户接待、处理客户投诉、进行销售统计分析、负责销售人员日常活动信息管理等等。在小的公司，尽管后勤人员的作用同大公司一样重要，但公司高层管理者对他们的重视程度往往不高，很大原因是因为他们中大多数是女性，不像一些野心勃勃的男士那样动不动就要跳槽。但实际上他们的作用跟销售人员和市场人们一样重要。因此，在大的公司，后勤人员往往被高层管理人员视为制度文化传承的重要载体，事实也的确如此，公司的营销管理体系在相当程度是通过他们来执行和维护的。

上述四类人员中，不同类型的人需要有不同的能力。几乎找不到一个人的身上具备全部能力。这也是之所以要在营销部门内部进行专业分工的原因之一。但是，由于许多外贸企业老板不懂得这一点，他们往往希望他们的销售人员具备多面的能力，结果是他们的销售人员往往每一种能力都不擅长。

不是指某个人某一具体能力的大小，而是指企业在招聘和任用人才时关注或应该关注人的哪些能力。

大多数企业，尤其是中小企业在招聘人才时，往往采取的是“三只眼睛看人”。第一只“眼睛”看学历，即看候选者或被任用者是哪个学校、哪个专业毕业以及是什么学位？第二只“眼睛”看经验，即看候选者或被任用者过去在哪些单位从事何种工作多长时间？第三只“眼睛”看气质、长相、谈吐，即看候选者或被任用人的气质、长相、谈吐是否能够满足经验中的任职要求。

换言之，大多数企业是把学历、经验与气质、长相和谈吐作为销售人员能力的标准予以衡量的。不能说这种纯粹的凭经验取舍人才的方式一概无效，但却是一些企业获得不了真正满意营销人才的一个重要原因。在深圳，我有一家外贸企业客户，2008年底在其内销起步阶段需要招聘一位市场总监。由于正值金融危机时期，人才们找工作比较难，在深圳人才热线刊发了一则招聘广告，三天内就有100多人应聘这个职务。该公司从中挑选了一位有名牌大学学士学历，曾经在创维和金立公司做过市场工作的小伙子。那小伙子身高180厘米，气度不凡、一脸阳光、自信满满、能言会道。公司老板、老板娘和其他高管一见到他都一致认为市场总监职务非他莫属。然而，这位老弟到公司工作不到三个月，不仅老板发现他并不适合这个职务，他自己也知道自己当不了市场总监，在巨大的工作压力下他辞职了。该公司这次招聘市场总监的失误，就失误在“三只眼睛看人”上。

我个人认为，外贸企业在招聘和任用内销人员时，应当注重从个性特征、工作心态和专业能力三个方面对每一位营销人员进行全面评估。我个人多少年来在营销管理实践和营销咨询服务中使用这种方法一直比较有效。

每一个人都有不同的性格特征，而个性是深藏于人的行为背后的东西，它在根本上支配着人的心理和行为。人的其他许多方面可以通过学习而改变，唯独性格这东西一旦生成便是相对稳定的，所以我们的老祖宗有过这样的感叹：“江山易改，本性难易”。不同性格的人适合于做不同的工作，比如：性格坚毅、豪放而又稳重干练者适合于做管理工作；性格外向、热情、泼辣、目标意志较强者，适合于做销售工作；做事稳健持重、考虑问题全面系统，并善于标新立异者，适合于做市场工作；处事细致周到、谨小慎微、循规蹈矩者，适合于做后勤工作。

关于人的性格分析方面的理论、方法和工具有许多种，每一种都有特定的用途。我个人建议企业运用“九型人格”的理论和方法来分析候选内销人员。“九型人格”理论将芸芸众生的性格分为九种基本类型：完美型、助人型、成就型、感觉型、思考型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型。由于“九型人格”性格分析工具比其他性格分析方法更容易理解，相关的书籍和培训课程也就被人们大量地“创造”了出来，外贸企业的高管们可以有选择地进行学习。

除了性格特征以外，一个人的工作心态也会直接影响他的能力的发挥，最终会直接导致相应的绩效表现。因而，外贸企业选拔内销人才时，也应考察候选者的工作心态。一般说来，人的工作心态在一定程度上来源于人的性格特征，但工作心态与性格特征又有所不同。性格特征是指稳定的和习惯化了的心理和行为模式，而工作心态则是对现实所持的态度。前者是无意识的、不自觉的，后来是有意识的、自觉的。比如，一个人一贯热情奔放，这是他的性格表现。同样是这个人，他对人们怎样看他的热情奔放这一性格所持的态度是“无所谓”，这便是他的心态表现了。

有许多方法可以用来测评人的工作心态。我在若干年前发明的，我用这个测评表对许多人进行过评估，效果颇好。这个评估表共有8项评估指标：工作观、责任感、原则性、进取精神、主动性、创造性、协作精神、忍耐力。针对一位具体的被评估对象，分别对这8指标进行1-5打分，可以得出其每一项目的表现状态，而综合其结果就可以得出他的整体心态状况。通常，具有最好工作心态的员工（综合得分为5者）很难碰到，最差工作心态的员工（综合得分为1者）一眼就能识别出来。关键是如何在2-4分之间做出选择，企业要确保所聘内销人的工作心态处于3-4分的状态，而应尽可能避免只让工作心态只有2-3分的人入职。

       是指一个人从事某一具体工作的技能水平。在性格特征和工作心态一定的条件下，从事某一专业工作的技能水平决定了他的工作质量和效率。我将员工的专业技能由低到高分为五种层级水平：“无技”、“技初”、“技中”、“技精”、“技特”。针对一位具体的被评估对象，运用此方法对其专业技能进行评估，可以轻易地了解到他当前的技能状况。通常，具有最高专业技能的员工（“技特”者）很难碰到，最差专业技能的员工（“无技”者）一眼就能识别出来。关键是如何在“技初”和“技精”之间做出选择。外贸企业做内销时，如果不准备招收没有专业技能的人员予以培养，而希望招收到有一定专业技能的人才，所要确保的是，尽可能地招收到具有“技中”以上的专业技能的人才。