耐克公司是美国最大的运动鞋营销商，是世界级的体育用品企业，被誉为是“新创建的最成功的消费品公司”。耐克公司是世界上最早实施“轻资产”战略的公司，是主要依靠营销知识资本和技术知识资本作为“第一资本”，巧妙利用国际“重资产”实现高赢利、高增长的“轻资产”公司，开创了美国等发达国家到海外实行“代工”及所谓“经济一体化”的先河。耐克成为众多公司效仿的“轻资产”典范。

 

耐克公司正式命名于1972年，创始人是菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼。耐克公司富有传奇色彩的发展史可以追溯到1964年。

1964年，菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼每人出资500美元，合伙创办了耐克公司的前身——蓝带运动用品公司。耐克公司像所有的“轻资产”公司一样，注册资本也只有1000美元，但是，他们却拥有极其雄厚的知识资本。

比尔·鲍尔曼是美国俄勒冈大学的一名运动教练，是位事业心极强的人。比尔·鲍尔曼认为鞋会极大影响短跑运动员的成绩，为使自己的运动队超过其他队，他精心设计了几种运动鞋的图样，他找了好几家制鞋公司，希望使用他的设计，均遭拒绝。比尔·鲍尔曼决心自己干。他请教补鞋匠，拜皮鞋工人为师，日以继夜，终于制作出一双样鞋。在一次运动会上，运动员穿上比尔·鲍尔曼亲手制作的、外表难看但轻巧舒适的鞋，结果跑出了比以往任何一次比赛都好的成绩。对运动鞋深入独到的研究和开发所积累的知识，是耐克公司敢于挑战当时独霸运动鞋领域的德国阿迪达斯公司的重要资本。

菲尔·耐特曾经是比尔·鲍尔曼的学生。在俄勒冈大学学习期间，他参加了比尔·鲍尔曼执教的田径队，成为一名很有耐力的中长跑运动员。他的最好成绩是作为一名4×1英里接力赛的队员曾创造了一项美国记录。尽管他运动生涯业绩平平，但是，对体育运动的喜爱，使之对比尔·鲍尔曼的执著精神有超乎常人的理解和感动，认为这是一项大有作为的事业，是一项为运动员造福的大好事情，应尽快联系厂家生产、推广。后来，他到斯坦福大学攻读工商管理硕士，这是一所培育企业创业者和高级管理者的高等学府。菲尔·耐特从日本企业仿制德国照相机的案例中，敏锐地察觉到日本企业同样可以通过仿制德国运动鞋的方式，打破德国运动鞋在美国一统天下的局面。在一篇论文中，他阐述如何利用亚洲廉价劳动力生产高质量运动鞋的想法。管理知识的大量积累，是耐克公司创新经营方式的重要基础。

知识的积累一旦与传统资本结合，就会转化为雄厚的知识资本。1964年，在一次交易会上，菲尔·耐特偶遇日本制鞋商鬼冢虎，这个精明的日本人看过他们的设计图样后大喜。双方当即签订了合同，由美方设计经销，在日本制造。当时，蓝带公司条件非常艰苦，没有固定的办公地点和营业店铺，他们销售产品时，住房就是店铺，推销车就是办公室。经过菲尔·耐特的不懈努力，销量逐月递增。1971年，销售额已近700万美元。日商鬼冢虎提出无理要求：由鬼冢虎购买蓝带公司51%的股份，并在5个董事中占两席。菲尔·耐特断然拒绝了这一要求。日商立即停止供货。菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼凭着自己的设计专利，很快找到了跨国的“代工”，并于1972年初正式将公司改名为耐克公司。

耐克公司博采众家之长，不断改进产品设计，使销售额逐年增长。1972年的销售额仅为200万美元，1976年就达到1400万美元。过了两年，比尔·鲍尔曼离开公司继续当教练去了，耐克公司由菲尔·耐特独自一人经营。耐克作为“轻资产”的经营模式，在经受了人们的质疑后，以超常的速度在快速发展。1979年，在美国跑鞋市场的占有率迅速达到33％，居于首位。1980年，成为上市公司。1981年，市场占有率首次超过阿迪达斯。1983年，销售额达到6.94亿美元。1996年，销售额达到90亿美元。2004年，销售额达到106.97亿美元。2009年，销售额达到186.27亿美元，跻身世界500强行列。

 

耐克公司之所以能够成为“轻资产”的典范，是因为耐克公司拥有三大法宝。

 

耐克公司从其前身蓝带公司创立之始，就创新实施“轻资产”战略，公司缺乏足够规模的传统资本，却要制造出新颖的跑鞋，菲尔·耐特作为斯坦福大学工商管理硕士，巧妙地利用日本企业的“重资产”，实现了自己的理想。如今，耐克公司是举世闻名的全球第一大运动用品经销商，没有一间厂房，没有一台设备，却缔造了一个遍及全球的帝国。

“轻资产”经营模式是对传统的生产经营模式的一次革命，是继人类社会第三次大分工后，即商业分工出现后的人类社会分工的进一步细化。长期以来，制造业的生产经营链条是完整的，企业的生产经营是自给自足式的“大而全”和“小而全”。“轻资产”经营模式将生产经营链条进行分割，“轻资产”公司掌控其中设计和销售两个最重要的环节，用设计和销售环节中的知识资本操纵“重资产”企业中的传统资本，达到获取超常赢利的目的。

具有开拓意义的是，耐克公司的“轻资产”经营不是在美国国内企业间进行的，而是用跨国“代工”的形式，由美国耐克公司提出设计要求，然后在国际上寻找资源廉价的“重资产”公司，即具有生产制造能力的企业，为其“代工”生产产品，符合耐克要求的产品再交由耐克公司销售。这种模式，确保了耐克产品的成本最低化和盈利最大化。

这种经营模式有三大突出优点：

第一，节省建厂资金，弥补自身不足。按照传统的生产经济模式，耐克公司要制造出符合要求的产品，必须投入大量建厂资金，包括生产基建投资，设备购置费用和员工培训费用，而且还要经过试生产的经营亏损阶段，承担极大的经营风险。耐克公司采用跨国“代工”方式，借助和掌控发展中国家的大量资源，不仅拓展了疆域，而且弥补了自身的不足和劣势。耐克公司集中公司的知识资源，专攻设计和行销两个环节，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给“代工”企业，最后验收产品，贴上耐克的商标，销售到世界各地。

第二，利用廉价资源，降低经营成本。耐克公司在极力寻找资源更廉价的国家和企业为其“代工”，全然不顾那些为其“代工”企业的亏损和工人是否失业，唯一判断依据就是资源的价格，特别是人力资源的价格。耐克公司先是在日本和西欧寻找“代工”企业，当日本和西欧资源价格略有上涨，他们即移师韩国和台湾，然后又转移到中国大陆和印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到20世纪90年代，耐克看好的是越南等东南亚国家。廉价的资源成就了耐克公司的低成本，进而确保了耐克产品由低价格形成的强大竞争力。据耐克公司资料透露，东亚工人每月工资平均约100美元，而在美国工人大约要付给800美元，这之间的比差为1：8。

第三，增加产品品种，拓宽经营渠道。客户的需要是多种多样的，从满足客户的需求角度说，企业的产品品种是越多越好。但是，从产品的制造成本角度说，品种越少批量越大越好。对于企业来说，每增加一个品种，每增加一个款式，每增加一种花色，都会带来因成本提高而造成的利润降低。耐克公司因为采用“代工”方式，只要给不同的“代工”企业下达不同的订单就可以轻松化解品种增加带来的障碍。耐克公司成功地将运动鞋从一种同质性极高，由帆布和橡胶制造的简单用品，演化为900多种不同的商品。耐克公司正是以千姿百态的产品、款式和花色赢得了客户，进而战胜了称霸一时阿迪达斯，坐上霸主的宝座。

发人深思的是，耐克的“轻资产”经营模式曾在美国引起一场声势浩大的“反耐克风潮”。反耐克的成员包括专业投资人、劳工团体、新闻记者和股市分析家等，他们将“轻资产”模式攻击为加速美国工业“空洞化”，促使美国工业死亡的做法。美国工会和美国制造企业家共同组建了一个叫“美国制造”的组织，发起了更大规模的“反耐克”活动。他们抗议耐克把工作机会给了别的国家，造成美国更多的工人失业，他们甚至指出：耐克的利润是盘剥东亚国家取得的，是经济侵略的结果，是财富掠夺的结果。“美国制造”理事长焦尔约瑟夫呼吁：“把工作机会重新带回美国本土！”索尼公司总裁盛田昭夫警告说：“美国工业的空洞化表示美国正在放弃一个主要工业强权国家。”

这场风波，最终被耐克公司不断增长的赢利“熨平”。1984年耐克公司的资产达到9亿美元，1991年资产激增到30亿美元，1992年，耐克公司的股东获得了超过30％ 的股本收益，1996年资产跃增到65亿美元。美国是个讲求实用主义的国家，核心政策的基点是“损人利己”，只要能够“有利于美利坚”，什么“损人”、“侵略”、“掠夺”都在所不惜。

我们说，耐克公司之所以被称为“轻资产”的典范，不仅是因为它是“始作俑者”，经历过“反耐克”风潮，而且成为众多公司效仿的样板。美国波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它的都是外包给国外的“代工”企业。荷兰的菲利浦公司，企业本身不拥有生产线，也是采用跨国“代工”方式实现企业的赢利。

跨国“代工”的“轻资产”战略，说其是“经济侵略”，恐怕有点耸人听闻，但其“掠夺财富”却是不争的事实。这种跨国“代工”正在被“世界经济一体化”的理论外衣所美化。

 

 

耐克公司作为“轻资产”的典范，创新实施“行销沟通”营销理论是其成功的法宝。

耐克公司“轻资产”模式，其核心的创新技术研发和“行销沟通”的营销理论往往被“明星广告”策略所屏蔽。我国有的“轻资产”公司以为只要加大广告费用的投入，就可以取得“四两拨千斤”的效果。这是对企业知识资本内涵的曲解。我们的许多广告，钱花了不少，效果却十分差。特别是电视广告，有的已经到了使人烦、让人讨厌的程度了。企业花了大量的广告费，由于缺乏好的创意，缺乏创新的营销核心理论，没有收到应有的效果。有的直白地宣扬产品，把产品的性能、特点全部端出来，唯恐有半点遗漏；有的是典型的“王婆卖瓜”，夸大其辞，神乎其神；有的急功近利，完全就是赤裸裸的销售诉求，形同市场上小贩的喊叫；有的是“狂轰乱炸”，毫无节制地反复播出，不停地在制造噪音和视觉污染；有的花高价聘请明星，让明星充当产品的道具，甚至有的让明星向受众做出不负责任的承诺……没有创意的广告，没有沟通的广告，不仅白白花钱，还会招人烦。广告应该成为“行销沟通”的手段。

什么是“行销沟通”？

“行销沟通”理论强调沟通，强调与顾客进行感情的沟通，进行心灵的沟通，充分了解和全面满足顾客心理和物质等多方面的需要，以积极的方式建立基于共同利益之上的新型的企业和顾客关系。强调通过不断的双向沟通，融合感情，培养忠诚顾客，使之成为企业稳固的消费者和理想的推销者。耐克公司准确地把握了“4C营销理论”的精髓，通过“行销沟通”，在整个营销过程中事事处处强调“以顾客为中心”，突出“消费者的感受”，一切从消费者需求、消费者的利益出发，聚合为强大的品牌竞争力。实践证明，顾客就是品牌。企业有了顾客，特别是品牌的忠诚顾客，企业就有了市场，就有了发展壮大的基础。耐克公司实施基于广告基础上的品牌战略，全面提升企业的知识资本，靠“行销沟通”使“耐克”所向披靡，行销全球，成为全球最著名品牌之一。“耐克”已经成为一种被物化了的体育精神或人类征服自然和超越自我的象征，“耐克”成为青少年消费者追求的一个“梦”。

如何与顾客沟通，达到感情的沟通和心灵的沟通，这是值得我们深思的。

 

    “行销沟通”的终极目标是满足顾客需要，没有创新技术研发，“行销沟通”将成为一句空话。耐克公司的“轻资产”模式就是一手抓产品设计，一手抓产品销售。公司将所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门，全力培植公司强大的产品设计能力和市场营销能力，全面提升企业的技术知识资本和营销知识资本。

耐克公司的案例再次形象而生动地告诫我们：所谓“轻资产”仅仅是指其投入的传统资本较“轻”，而其投入的知识资本，包括营销知识资本、技术知识资本、管理知识资本、团队知识资本等企业的“第一资本”，不但不能“轻”，相反要“重”。对“轻资产”战略的任何轻视，战术上的任何轻漫，决策上的任何轻佻，行动上的任何轻举妄动，都是十分错误的。

 

 

 

 

 一、本文依据的理论是《企业知识资本论》。