从年报看电信运营商应该用外科式的手术刀解决企业发展的瓶颈


    2009年三大运营商的年报陆续公布了,无一例外的是三大运营商的企业价值均有所下滑,用户质量下滑,网络投资效益下滑成为常态,如果撇开2G网络和宽带给三大运营商贡献的价值,运营商在3G网络的亏损是相当惊人的,甚至是国际运营商3G发展初期亏损的数倍。

    德瑞电信首席咨询顾问宋永军认为:运营商当前的发展瓶颈,除了业务策略、终端策略、网络建设等方面的原因之外,还有一个更深层次的原因就是电信运营商尚未建立一个足以支撑其未来发展的组织架构。当前运营商的组织架构已经严重制约了运营商的发展,进一步挤压了运营商生存发展的空间。没有强有力的组织保障的运营商发展,是很难可持续性科学发展的。

    (一)修修补补成为运营商的组织结构变更常态,但是尚未形成真正符合未来趋势的组织变革

    从中国电信行业巅峰期算起,到现在运营商已经走过了10多年。但是三大运营商的组织架构并没有发生根本性的改变,甚至有时候组织变革成为了企业内部博弈的牺牲品,最终使得组织效率低下,阻碍市场的发展。以目前三家运营商基本都在实施的分客户群部门的市场前端形式来看(中国电信的公众客户部、政企客户部;中国移动的数据业务部,集团客户部,家庭客户部;中国联通的市场部,销售部),显然陷入了中国人经常犯的线性,简单思维的怪圈中。以为客户存在各种群体,所以“以客户为中心”就是要按照客户的属性来划分部门,专业化管理和服务。实际上,客户的属性在不断的变化之中。一个人可能白天在办公室是政企属性、在街道上是个人属性,在家庭中则具有家庭属性。不能简单的以单一属性来划分组织机构。而是应该站在全业务的高度,站在品牌属性的角度,按照客户的轨迹和服务客户的轨迹来划分市场的前端部门。这样划分,就能避免部门的分割,也能避免市场上见到五花八门的资费套餐。德瑞电信咨询认为:当前运营商应该树立全业务,大市场的概念。成立大市场部,下辖大产品研发中心、大渠道管理中心、大服务中心、大传播中心。这样能通过组织强有力的集权推动基于客户的全业务解决方案的形成和推出,也能避免资源的内耗。在大市场的概念下,要撤销县级公司,变县级公司为“微区域客户看管中心”和“微区域营销中心”,让一线基层去接受炮火的洗礼。

    (二)未适应现代社会的要求,导致运营商社会责任问题层出不穷

     现代社会越来越强调责任意识,公关意识。但是国内运营商显然重视程度不够,目前还没有哪家公司(省级)将公关策略上升到部门级别,形成公关策略部。由于公关策略部的缺失,使得运营商面对各地出的问题自顾不暇,也使得运营商内设“首席客户经理”变成了政府的公关经理,而忽视了企业的内部管理。

     现代电信产业链越来越强调合作,基于合资、合作、捆绑等各种形式的合作天然就和互联网的属性吻合。但是目前运营商一边运营着互联网业务,一边依然以传统的组织架构来管控,这显然是阻碍互联网业务的关键原因。虽然目前运营商意识到这一问题,成立了独立的互联网公司。但是由于这些互联网公司的主体人员依然来自运营商,不能形成互联网的企业文化,使得这些互联网公司难以和阿里巴巴、腾讯这样的公司去竞争,只能依靠集团的力量去发展,实质上是集团价值的内部转移而已。

   (三)未能建立适应现代员工的企业管理体系,使得“员工老化”现象严重

     运营商由于很强的企业文化惯性(实质是国企文化)的使然,使得很多毕业后进入运营商的大学生陷入“一年激情,一年碰壁”,“两年妥协,两年成长”,“三年默然,三年升迁”的怪圈之中,大学生对于电信行业的激情随之消失,而变成企业的机器。电信运营企业在文化上具有封闭性,进而影响员工的思维,也直接导致与合作伙伴关系的错位。运营商需要深度思考这类问题,建立“企业文化宣传中心”,要对原有的文化进行升级和扩展,而不能仅仅限于将企业文化纳入到某一传统文化范畴之中,这样久而久之,会失去企业的活力。

    事实上,固有企业文化对企业发展的阻碍经常在一些知名企业发生。比如微软传统的IT思维使得微软这么多年显然低成长困境,在互联网领域难有大作为;索尼传统的工程师文化使得索尼错失了电子消费市场的机遇,而诞生了苹果这种强势的电子消费公司。

    德瑞电信咨询认为:三大运营商要想长久保持企业的快速增长,应赶在3G初期解决企业发展的文化重新定位问题,重塑组织架构,而且是采取外科手术刀式的疗法,唤起员工的创新激情,将新的互联网思维固化到企业文化和组织架构之中,才能真正形成差异化的竞争力。