高恒/文 blog.163.com/highrate@126

前文已提到，战略和组织绩效管理（OPM）是质量奖申报企业的两大问题。现在我们来谈谈OPM的问题所在和解决之道。

一、问题在哪？

组织绩效管理的问题，主要表现在三个方面：

混淆组织绩效和员工绩效。讲到绩效管理，大多数人会立即联想到员工绩效。殊不知，员工绩效只是绩效管理的一个方面。如果你是企业的经营者，你除了关注员工绩效之外，你会更多地关注公司经营的成果，包括财务的、市场的、产品的、运营的……方方面面，这就是组织绩效（ORG performance management，OPM）。简单而言，组织绩效管理的关注点，是管理和经营一个组织（公司、医院、学校、协会）的结果或绩效，而员工绩效（employees performance，EP）是员工立足岗位要求的工作结果。前者是组织层面的，后者是岗位层面的；前者基于战略目标，后者基于岗位要求；前者决定企业生死，后者决定员工去留；前者应归高层管理，后者则应中基层关注。

战略和运营监测放任自流。少数优质企业制定了战略和战略目标之后，会定期评估战略目标的达成情况。更多的企业，则将战略目标束之高阁，不管不问，更多地、不知不觉地去关注日常运营的结果，其结果是：久而久之，将战略绩效和运营绩效两者割裂开来，越来越看重部门管理，越来越忽视经营宗旨，逐渐轻视经营结果，逐渐忽略竞争对手，眼睛逐渐向下，视野越来越窄……

系统残缺，无法覆盖全局。因为认知的偏差，多数企业往往在员工绩效管理（EPM）方面倾注心血，花大力气，构建员工绩效管理系统（EPMs），这是好的，但鲜有企业构建起良好的、有效的组织绩效的测量、分析、评审和改进转化系统（OPMs）。或者说，部分企业已经有了组织绩效管理系统的雏形，但系统不全：覆盖面窄，执行性差，运营尚未机制化。

这些问题的存在，原因是多方面的，其中，评审员或咨询师的理解缺位，不无干系。

二、如何解决？

 解决组织绩效管理（OPM）的问题，方法很多，究其根本，无外乎下列几步：

步骤1：建立OPM模型

OPM的出发点，应设定在满足公司关键业务需要和经营方向上，其管理对象应是战略目标的实现程度、行动计划的进展和日常运营的结果，其基本要素应包括数据和信息的选择、采集、分析、评审和改进转化等5个方面，如下图。

步骤2：确定OPM范畴

OPMs的管理范畴，应包括如下四类：

• 产品绩效
• 聚焦顾客的绩效
• 财务/市场绩效
• 运营绩效

产品绩效是指与对顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效，如产品可靠性、准时交付率、顾客验收和使用的缺陷水平和服务响应时间。对非营利组织，可以包括计划和项目绩效，例如紧急情况下的快速反应、上门服务、多语言服务等。

聚焦顾客的绩效是指与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效，如顾客保留、顾客投诉和顾客调查结果。

财务和市场绩效是指与成本、收入、市场地位，包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指标相关的绩效。如投资回报率、人均增加值、债务权益比率、资产回报率、边际利润、预算绩效、留存资金、现金周转时间，其他的利润和流动性指标以及市场占有率。

运营绩效是指与效果、效率和责任方面的指标相关的人力资源、领导、组织和道德方面的绩效，如周期时间、生产率、浪费减少、员工流失率、员工交叉培训率、守法经营、财务责任、道德和信任、公益支持。运营绩效的测量可以分别针对部门、关键过程和整个组织来进行。

步骤3：研拟关键指标

前述步骤解决了OPM的范畴，应在此基础上，根据战略目标、行动计划和日常运营的基本特征，采用平衡计分卡BSC等工具，设定相应的关键测量领域（KAP）、关键测量项目（KMe）和关键绩效指标（KPI），建立KPI体系。与此同时，确定分析和比较的参照对象（目标、竞争对手或标杆），确定指标定义、信息源、采集频率、统计周期、各类责任等。

步骤4：构建OPM系统

建立OPM系统时，可以参考ISO9001的文件体系，设计和建立如下文件化的系统：

• 组织绩效管理基本规则（二级）
• OP数据和信息统计报告办法（三级）
• OP数据和信息分析指引（三级）
• 组织绩效评审工作指引（三级）
• 各类绩效记录表（四级）

在适当的时候，将成熟的、文件化的OPMs系统，融入公司信息管理系统（例如ERP系统），实现OPMs的快捷、准确、及时等功能。

步骤5：实施改进OPM

组织绩效管理关乎公司关键业务和经营方向，关乎公司战略目标的实现，关乎日常经营的有效性。构建OPMs系统不能为构建而构建，应坚持实施，应根据绩效评审的结果，将绩效改进在公司内部和外部展开。同时，OPM系统的归口管理部门应关注系统的有效性，不断改进OPMs系统本身，更好地为经营决策提供服务。