世界第一品牌梦的破灭，福特售出沃尔沃的战略动机分析
吉利从福特手中购买了沃尔沃的故事，成为汽车界最大的新闻，但是，很少有人注意到，沃尔沃的当年，是在什么样的背景下，变成了福特下属品牌，而福特又为何以亏损50亿美元的价格，事隔十年，再次出售沃尔沃，这些问题，其实对吉利整合沃尔沃以及中国汽车整合全球汽车资源，具有重大启发性价值。
事实上1999年，福特以64.5亿美元价格，收购沃尔沃的时候，他们也是抱着一个极强的战略目标和觉醒，即以迅速扩大的规模，充分发挥信息与互联网技术，建立品牌与生产分开但是又紧密联合的产业链，巩固自己的竞争优势，分割全球市场。这是1999年经济全球化、信息化和市场化影响下，几乎所有世界级汽车品牌的战略选择。
当时的美国福特汽车公司总裁兼首席执行官杰克·纳赛尔在1999年5月13日向股东宣布：“我们不仅要成为世界第一的汽车装配公司，而且要成为伟大的消费者企业。”福特汽车收购了英国汽车用品连锁店，与美国微软公司进行定制化汽车销售合作，同美国奥拉克尔公司进行联计算机采购合作，并致力于被视为新一代发动机的燃料电池的开发等。这在当时被看成是福特汽车公司同通用汽车公司从争夺汽车产业霸主地位的重大战略。
正是在这样的一个战略目标与决心的支持下，时任CEO的纳赛尔，不惜重金，采取了一系列重大举措。尤其是在人事的方面，纳赛尔招募了一支全明星管理者队伍，几乎是把当时的世界主要的汽车豪华品牌的设计和领导专家，都聘请到了福特的门下，其中包括美国著名的营销专家，曾任RJR Nabisco公司的营销主管詹姆斯·施罗尔，负责福特公司的全球营销，掌管福特公司品牌塑造工作；招募来的影．梅斯，大众汽车公司甲壳虫车的主设计师，克里斯·西奥多，克莱斯勒公司畅销的微型货车设计者。更令人震惊的是，纳赛尔把原宝马公司的二号人物，曾负责90年代重振宝马而获得管理界好评的沃尔夫冈·赖泽尔拉到公司掌管福特的四大豪华车的生产：美洲虎、沃尔沃、林肯和Aston Martin。这些汽车界精英来到福特更表明，纳赛尔不仅仅擅长战略决策，而且高度关注战略执行。
对于福特当时的人事战略，一位曾担任通用电气顾问的高官评论说，“纳赛尔正使福特公司实现一个大飞跃。他希望自己为福特所做的一切能象韦尔奇对通用公司所做的那样，为公司留下一笔宝贵的财富。”
如此影响力的专家，加之福特财务摆出一副咄咄逼人的攻势战略。使得人们相信，高价购买了沃尔沃、阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等众多品牌的福特，可以依靠这些品牌，不但大举占领豪华车市场，给自己带来巨额利润，而且可以战略性经营欧洲市场，将自身打造成一个顶级汽车集团，并最多十年，将超过通用，重回世界第一汽车品牌宝座。
但事与愿违，在将这些高端品牌纳入旗下后不久，福特就感到有些力不从心。
首先，巨额兼并收购导致福特大量举债，以及聘请世界顶级领导者，都大幅度增加了福特集团的财务成本；其次，是2000年美国互联网泡沫破裂，导致福特所兼并的品牌销售，远无法与梅赛德斯-奔驰、宝马等相比，难以获得高端市场份额；第三，公司需要投入巨大的财力和人力用于新产品开发和管理，导致财务成本上升较快。第四，纳赛尔在领导风格上，过于强势，不太擅发挥所聘请来的和原有员工的创造能力和水平，不能在体系上，有效地领导和推动巨额的投资所形成的竞争能力，在关键豪华汽车市场的释放（当然也可能是所聘请人才，本身就存在很大不足，或者纳赛尔本人缺乏足够能力支持和推动这样的创新），导致了2000年企业出现了巨额的亏损。而更加糟糕的是，由于业务扩展速度太快，福特董事长精力被迫分散，对产品品质和质量等关键要素控制和提升，又出现了纰漏。最后，2001年美国互联网泡沫破裂导致的市场萎缩，终于使得纳赛尔，在担任执行官短短二年后，就品尝到了销售下降和利润大幅度的下滑的苦果。并最终获得福特在2001年巨额亏损，从而使纳赛尔不得不提前结束了自己任期，而由亨利·福特直接的担任 CEO。
纳赛尔其实是一个从基层一步步走上公司CEO领导岗位的职业汽车营销和管理专家。他在汽车营销的领域当中， 在成本控制的域当中， 应当说是一个非常清晰的内行，但是，正是这样的一个内行，在如何当好董事长和CEO领导全局，特别是在兼并收购多款汽车，如何完成从一线经营者转而成为整体战略制定者与推动者的时候，出现了重大的问题。使得企业的经营，特别是基层员工的能力的发挥遭遇到了巨大的挫折。他不但没有把巨资所凝聚的人才、资源和潜力给充分的释放出来，使其变成盈利的动力，相反的成为了沉重的包袱，企业亏损累累。
综合分析过去的10年福特的经营，纳萨尔之后的福特从收购沃尔沃到不得不出售沃尔沃，我们可以深刻的感受到，福特存在着以下五大方面的问题：
第一，战略关注点过于分散。
纳萨尔当时做了一系列对外投资，试图让福特由制造公司转变为消费者导向公司。而自己其实没有能力去管理和控制业务范围如此广泛的企业。事实上，今天资本之所以不能够完全左右市场，主要是因为领导者的能力有限，高级别领导者难以独立为公司构建足够竞争优势。全球企业界大量实践表明，即使是非常职业、具有鲜明竞争优势的领导，也很难准确判断谁才是优势能力的拥有者，以及这种能力拥有者的表现。寻找到优势的领导者，必须依靠内外部结合的专家团队和组织，而领导人必须投入足够精力，与专家团队以及所选择的负责人，共同探索正确的策略，而这种要求往往超过实施兼并的领导者的时间与能力，导致所兼并收购的企业长期无法在市场中形成竞争优势，使企业出现了发展问题。
第二，在管理思想和营销思想上缺乏创新。
纳萨尔作为CEO所聘请专家虽然水平都很高, 但是面对一个福特品牌，仍然需要思想与方法创新，才能有效的超越宝马。然而，纳赛尔没有要求，而他无所聘请的团队也缺乏一个系统的清晰的思路和规划，尤其是没有制订出实现目标的创新战略，所聘请的负责人没有这样的决心和态度，纳赛尔本人要求也不足，导致投资管理出现了严重的问题。
第三，缺乏对于新资源的开发和利用。
福特收购沃尔沃之后，其实资源已经是非常的紧张。而同时运作多个豪华品牌的资源要求，实际已经是超出了福特的资金能力，在资金本身存在问题情况下，福特又没有及时地寻求新的资源，导致很多市场没有被充分开发，公司的竞争优势，尤其是被整合企业的竞争弱势，没有迅速得到解决。如中国市场开发，长期处于一种不死不活状态。从而使自己的发展，受到严重的障碍。
第四，战略管理不及时，控制不严格。
福特在兼并收购多家品牌后，且相当长时间无法盈利情况下，迟迟没有实施或采取有效的调整措施，包括坚决出售或者开拓新市场，或者收购其它决定性资源，导致事实上，沃尔沃品牌战略，长期处于随波逐流，自我决定的状态，无法实现福特的战略意图。
第五，对经济发展的周期性缺乏认识。
纳赛尔收购沃尔沃后不到两年，2001年，美国即遭受经济周期的影响，这是纳赛尔下课的直接原因，然而，直到波音的穆拉利来了，客观判断经济发展周期的工作才开始成为战略基础，在此之前，福特没有及时采取具体有效措施，应对危机。
总结10年福特的发展战略，从收购沃尔沃到不得不出售沃尔沃，我们可以非常清楚的看到上述的五大问题的严重影响。值得重视的是，上述五大问题，同样是中国企业也存在的。为此，中国企业必须谨慎的制定战略，审查我们的经营思想和经营理念是否领先对手，投入更大精力，包括组建团队，评价与寻找最优秀团队，并且从多个角度评价优秀团队的水平和知识，评价其实现战略目标的决心和策略，才能真正保证团队能够实现预定的战略目标，包括兼并收购后的战略目标。