「改善」的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地「改善」而获得进步。

改善与管理
       日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养「过程导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。

       日本企业管理人员的工作是作业标准的维护与改良。越是高层的管理人员，越重视作业标准的改良。基层员工则是以维护现有作业标准为主，不过当基层员工已熟练其工作之后，他可透过个人的建议或品管圈的活动，对公司改良有所贡献。
       不论是中高阶主管、基层管理人员或是作业人员，都负有改善责任，只是比例不同而已。

       西方企业在改进或是创新，一向习惯由工程师扮演着创新的角色，而改进的概念也与日本的改善有所不同，因为改善指的是作业过程中自发的小改良，而创新则是在技术或设备方面投入大量金钱之后，得到的成果。因此「改善」与「创新」 是有所不同的，故日本专家才会说西方企业没有改善的观念。

改善活动的推动
       改善的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而「提案制度」则是落实全体员工参与「改善」活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中，不可或缺的一个项目。有些公司甚至以基层员工的提案数量，作为衡量中低层管理干部的绩效指标之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建议案。

        在台湾导入「提案制度」的企业，有些公司规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因中高阶主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，单纯将「提案制度」看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的基本哲学，当然看到的只是以为一项制度而已，最后失败也就不足为奇了。

       日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高阶主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组、自动化小组等等，都是团体提案活动的范围。
       员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，因标准是员工自行想出来的，员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。

过程导向与结果导向的管理
        西方是一个极端重视结果的社会，几乎是以成败论英雄的方式在评论一个人的价值。而日本社会则较偏向过程，这并不是说日本企业不重视结果，但是更注意过程中员工所参与的程度、态度、付出的心力及是否在这过程中有所成长。 

        西方管理因民族性的关系，对于英雄普遍怀有极度根深蒂固的崇拜心，当企业经营不善时，从外面聘请一位强人，企图将企业救起来，成功之后，该名主管也就成为员工中的英雄、明星。只问结果不问过程成为一般管理人员基本信念。但结果导向的管理，往往只能偏重短期效益，使企业的发展面临长期发展的困难。
 
        美国企业则是以并购为主要手法，作为创造结果的主要方法。GE公司总裁杰克.韦尔奇，就将GE旗下的各事业像买卖卡片一样的卖来卖去，因为他要追求企业的利润；这正是结果导向的标准的思维模式。 

       日本企业就比较重视过程，而「改善」观念正是一种过程导向的思考方式，透过以人为导向的活动，强调员工的参与及努力，塑造出企业整体员工不断地在工作岗位上追求进步的理念，成为生活中的信条。日本重视群体和谐，较少有英雄。 

       台湾企业的管理，由于年轻人受西方管理教育较多，而早期台湾创业者大多受日本思维模式的深刻影响，较重视团体的和谐。这两种不同的哲学，促成台湾今日这种混合管理模式的景象。