也说文化招聘
——企业文化：校园招聘的软性门槛
2009年11月，老客户再次委托我们开展校园招聘，合作理由是前两次招聘大学生留用率高，且有些表现非常优秀。听闻该消息，我们感到欣慰的同时，觉得非常有必要进行经验总结并分享给企业HR人士。项目组认为本次招聘之所以成功，除甄选程序严谨、招聘工具适用、招聘人员能力较高外，最关键的是通过多次管理咨询合作，顾问师对客户内部企业文化、人际沟通、合作风格深入了解，及在此基础上为应届大学生招聘设置的软性门槛。本文重点就这一经验进行总结分享，希望对HR人士有所借鉴和帮助。
宣讲企业文化：物以类聚，人以群分
应届生招聘中，很多用人单位为节约后续劳动量，在简历筛选阶段就根据学历、分数、证书、性别等硬性门槛筛掉了很多投档者。为保险起见，甚至就高不就低，比如有本科就不用专科。通过硬性门槛后，有些企业就进行简单面试即可，没有针对软性条件进行筛选，这样容易导致招进来的人才不适合企业，留用率不高或者限制了人才能力发挥。
根据应届大学生不乏干劲与发展潜力，可塑性较强的特点，我们认为硬性门槛设置不宜过高，根据企业特点设定最低标准即可，这样能让更多候选人进入下一环节测试中。对于符合硬性条件的候选人，企业根据共性和通性可以设置软性门槛来决定候选人是否进入专业面试环节。比如：西南航空公司以客户服务能力作为其核心竞争力并且引以为豪，客户服务意识便是其通用软性门槛，从前台到总经理所有职位必须通过这道门槛才能进入专业面试环节。再比如一家跨国性公司，其特点是没有一个职位能单独完成一项工作，全部靠团队，便设定了团队工作、压力承受两个基本门槛。
企业文化标志着企业的性格特征，所谓“物以类聚，人以群分”，不同的文化特征和氛围吸引着不同特征的应聘者。如游戏软件公司的主要风格是宽松自由、重视思维创新和突破，没有创新头脑的人在这里会很痛苦。而流水线制造型企业的则要求程序严密、循规蹈矩，想象力和创造力活跃的人在这里可能会感到压抑……
为了吸引那些认同并与公司文化较适配的应聘者，必须认真策划好校园招聘专场宣讲活动，内容除了常规企业介绍、发展前景、个人发展前景等内容外，更为重要的是讲解企业文化中最个性的东西，特别是有关人际沟通、合作等方面的风格。就开头谈到的客户公司，我们认为该公司文化中最为核心的是“勤奋（发扬传统的不怕吃苦、不怕吃亏、任劳任怨、积极向上的奋斗精神）”、“包容（加强与世界优秀企业的合作，不断吸纳新的文化知识，不断引进先进的技术和优秀的人才；在公司内部倡导团队合作精神，提倡和谐的人际工作关系）”、……。在校园宣讲时我们做了详细地阐述，并且还注意列举典型案例说明，通过这个环节可让更多应聘者对照自己的性格特征、价值观、动机等方面综合权衡后考虑是否投递简历。这样一些认为自己不适合该公司发展的学生就会选择自动放弃，避免了招到优秀但不一定适合企业发展的员工，一定程度上降低了离职率和任用风险。
由于校园招聘人员较多、面试比较集中，需在较短时间内对大量毕业生进行面谈，减少工作量，提高面试的准确度。一般我们在收集完简历后，会将应聘者每10人分为一组，要求每个人“自我介绍并用五个关键词进行自我评价，简单说明理由；为什么应聘这个公司？” 之后，我们会结合每个人的简历进行综合判断，根据一些必要的硬性条件和软性条件的门槛筛出一些候选人进入下一轮面试环节和笔试环节。
考量软性标准：没有最好，只有适合
应届生招聘不同于社会招聘，后者有工作经历，招聘时可根据工作经历做出判断，应届生资质相差不大，对他们的判断则主要集中在潜质，一般采用结构化面试和心理测评相结合的方式。就前面提到的客户公司，根据企业发展战略、核心竞争力、企业文化特点、拟招聘岗位的共性特点，我们首先选定了如下表的测评维度（注：如建立了素质能力模型，可从素质能力模型当中选择核心素质能力部分。如没有则选择与组织文化特点和组织氛围相关的基本素质能力要求。）
接下来围绕测评维度进行面试题目设计，主要采用情景模拟法，对有工作经验的人来说主要围绕工作经历开展提问。对应届生，主要针对社会实践、团体任职、班级活动、同学交往、师生交往、家庭成员相处、假定的工作情景设计问题及追问。如针对“压力承受”我们设计了如下面试提纲：
² 请回忆一下最近一次受到挫折的经历。你认为这次挫折对你来说是很大的挫折、较大的挫折、一般的挫折、很小的挫折还是不可承受的挫折？为什么这么认为？
² 假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？
² 举例说明一次你印象最深的、排除万难达到某目标的经历。在达到目标的过程中，你认为最大障碍是什么？为实现目标是怎样努力的？你从这件事中学到了什么？
² 如果工作以后发现和你想象的差距比较大，你会怎么办？
除了一对一面试外，还辅助采用卡特尔16PF个性因素测验，以此测试应聘者的能力倾向与性格特征倾向，预测应聘者对应聘岗位的适应程度及与公司文化的融合程度。
根据应聘者简历、一对一面试、心理测评，我们形成了测评报告，包括应聘者突出特点、相对优势和不足、职业建议、任用注意点，不仅作为是否选择的重要依据，也为企业后续人才任用、保留提供参考和借鉴。同时，也可以检讨公司招聘有效性，为招聘工作改进提供帮助和依据。
开展适应训练：先扶上马，再送一程
通过仔细甄选、入职的周密安排，毕业生对企业文化有了初步感觉，但仅限于知道层面，能否达到认同、践行层面，岗前培训、辅导很重要。不能万事大吉、不闻不问，任由新员工自我适应、自生自灭。
为企业遴选了人才之后，后续工作一般就由企业来负责了，为让毕业生顺利度过试用期并融入公司文化和团队中，我们一般会为企业建议如下的试用期管理思路：
一是为新员工提供专业的入职程序。各个企业都有独特的入职流程和规范，不应千篇一律，但其本质要求应是通过对新员工的工作和生活等方面的关心和感情培养，使新员工产生被重视的感觉。因为新员工加入后头几天的“关心”做法会让新员工产生意外惊喜，通过这种积极的引导巩固新员工加盟企业的决心。相反，随意、零乱的入职感受会动摇新员工对企业的美好印象，严重地会导致新员工流失，即便勉强留下，企业也白白浪费了一个与员工建立牢固感情的机会。
积极做法是将各种准备工作制定成各种表格，并标明责任部门和责任人姓名及完成日期和准备工作进度。这种标准化的做法，不仅可提高人力资源部工作效率，而且可向新员工传达公司管理专业、规范的形象，同时，为新员工早日融入企业打下良好基础。
二是为新员工提供“师徒制”机会。通过这样的个人化重视，企业能及时将新员工所要的信息、反馈和鼓励等通过“师傅”来传达给新员工。而新员工也能在尽短时间内掌握岗位和其他必要的信息。全球最大的零售商沃尔玛为了帮助新员工在前90天里适应公司的环境，就分配公司的一些老员工给他们当师傅，并且分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估。这些努力降低了整个公司25％的人员流失，也为沃尔玛的进一步发展赋予了新的动力。
三是人力资源部要通过正式的沟通消除新员工的疑虑。因为，新员工通过工作和人际关系的深入接触，逐渐通过自己的感觉来认识企业，必然会产生这样或那样的想法，如果不能有一个权威的途径获取信息或消除疑问时，一般情况下其会征求周围熟悉的同事的看法或压抑在心中逐渐动摇加盟企业的信心。此时，人力资源部就应该充当官方代表征求新员工的意见并与新员工建立更为紧密的感情纽带。如果没有畅通的官方渠道，必然会有一些“小道消息”或“局部看法”，这种意见和消息对新员工的杀伤力可能比正式的渠道要大得多。
一家企业人力资源部经理在分享其招聘心得时说：“做好已录取人员的后续跟踪，推动录用人员达到甚至超出部门要求。通常，面试通过的应聘者在办理完一系列录取手续，被安排到各用人部门，基本上就算完成任务了，至少对负责招聘的专员是这样的。但笔者认为，恰恰在这个时候，对已开始试用的员工，其后续工作才刚开始。人力资源部还应对自己招聘人员尽到督导责任。他们是新员工，面对新人事、新工作环境和新企业文化一时还不习惯，有时显得很被动。可能因各种原因还无法把个人能力和潜能显现出来，以至得不到用人部门充分信任。特别是作为刚刚走出校园不久的新手，职业化工作方式和行为习惯等还很欠缺，难免举手无措。这时，作为人力资源部人员，如多关注一下，扶上马再送一程，多一些引导和关怀则显得意义重大。对他个人来讲是莫大帮助，对人力资源部来讲，通过前期一系列复杂的工作而确定试用的人员，如能推动其尽快发挥才干，达到甚至超出部门要求，令用人部门满意，不仅使自己的劳动成果获得认可，而且减少重复工作，提高一次成功率，提高效益。另一方面，通过后期对新员工的跟踪，可检验最初面试时自己的判断，检查人力资源部在录用原则上的问题。其一可不断修正录用原则和政策，其二可用来提高自身鉴别人才的能力，丰富自己的阅历，修炼内功。”
校园招聘作为企业补充人力的一个很重要渠道正被企业重视着，但对这群年轻富于朝气、能言善辩、可塑性强的应届生有些企业也显得有些“束手无策”。其实，针对应届生的普遍特点，从企业文化角度展开吸引、甄选、适应等甄选活动非常重要。深圳华为公司的副总裁徐立新说：“员工如不认同公司的企业文化，那他可能会成长为一个对公司具有杀伤力的人。”