一个企业要营造尊重人才、利于人才发展的环境。人是为自己不为别人工作的，管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。有效沟通的关键在认同，如果事情与切身有关，就会增加重要性。当你的员工或客户开始找寻自我价值时，正面的循环就会开始。要让员工找到说服自己为企业效命的理由。要员工为企业打拼。从关心员工开始 真心关照员工的生活，而不是虚应故事。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧。自尊是强而有力的激励，经营企业的秘方就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉，与顾客看待他们的感觉相同。如果你的员工不喜欢他们的工作，你的顾客也会跟着转身离去。

    古人云：“人才难得，得人才者得天下”。这句话就足以说明人才的重要性。市场经济中人才资源是一种潜力无穷、可以不断再生的资源。作为管理者要改变旧的思想观念，改革人事制度，营造一种尊重人才，爱惜人才，提携人才，保护人才，让人才资源能够生存的环境，让人才脱颖而出。真正有雄才大略成大事业的人，都善于使用人才，也能容人才，舍得高价请人才，礼贤下士。
      
    虽然人才重要，但他们是很难控制的。人才多桀骜不训，且身价不菲，敢要高价。当然，留住人才，除了高薪以外，还有别的因素，譬如用感情留人，用事业留人，用环境留人，萧何月下追韩信，刘备三顾茅庐，燕昭王筑黄金台，就是成功地请人、用人、留人的千古美谈，何妨古为今用。他们有时倒不是看中你的薪酬，而是看中了你对他的价值的肯定，正所谓“士为知己者死”。

    知名企业的“留才之道”（《世界经理人网》）

　　1.通用电气：本庙的和尚会念经

　　每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责人都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否挑选出未来企业需要的管理人才。这些候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，通用电气会挖掘出机构内最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。

　　2.高盛投资：在高盛任职说明你是顶尖人才

　　美国高盛投资公司在华尔街有其独特含义，能在高盛任职意味着你是顶级人才。所以，最优秀的MBA往往首选到高盛投资公司工作。公司负责全球人力资源的布鲁斯拉森说：我们在行业内的领导地位决定了我们可以招募到最好的人才。对其员工来说，从高盛离职跳槽到同行业其他公司，无异于自贬身价。因而，高盛留住人才的优势在于其自身的声望和绝对的行业领先地位。

　　3.摩托罗拉：共同遵守的契约

　　摩托罗拉倡导的是彼此尊重的文化，在员工之间、员工和企业间培养一种相互信任、相互合作的关系。其用人之道是肯定个人尊严，这是员工和企业共同达成的契约，即双方必须共同承担一定的义务和责任。

　　企业对员工的承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现的评价及事业发展前景的建议；消除各种偏见；坚持高度诚信的原则；维护所有人的尊严。

　　员工要履行的义务是：明确工作的意义，全力取得工作上的成功；接受既定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；设计个人职业发展的目标和前景；发现对企业发展不利的问题。

　　这份企业与员工之间的契约，充分保证了员工自身的发展提高，也为企业不断注入新的活力，使摩托罗拉虽历经风雨，而又不断壮大。

　　4.北电网络：不在一个职位做到退休

　　加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，对员工进行发展规划，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行轮岗。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人做一个职位做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。

　　5.英特尔：为人才专设职务

　　目前IT公司纷纷以高薪和期权来吸引人才，但这些对Intel公司的员工影响似乎不大。在Intel里，员工有股票认购权，每位员工都可以从薪金里拿出一定的比例购买公司的股票。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定可以从中获利。这是其一。

　　其二，在Intel内部机会非常之多。经常在Intel看到的例子是，有些时候认为一名员工非常优秀，就专门为他设置一个新的职务。因此，Intel20%的职位空缺是从内部招聘来填补。Intel的用人原则是，如果员工做得不好，那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。

　　6.西南航空：从招聘开始淘金

　　西南航空公司保持人员稳定的诀窍是：从招聘开始就要慎重把关。公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究，设计了一整套测评系统，使招聘人员从面试中就可看出求职者是否能成功适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9%（上层管理人员为6%），大大低于其他航空公司。它还使西南航空在重大发展过程中能保持坚固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。（《世界经理人网》宋新宇博客）