国内白电企业非整合难扩张？

去年以来，美的、长虹等企业纷纷对白电资产进行整合，加速构建以空调、冰箱、洗衣机为主体的白电产业集团。这些企业通过整合形成白电集团，可以实现规模经济与范围经济，这在一定程度上缓解其成本压力。但在后白电整合时代，国内企业亟需围绕市场需求重构企业组织架构，构建“随需而变”的供需链。

去年下半年以来，家电业最受瞩目的莫过于家电巨头围绕白电资产进行整合，美的、海信、长虹等企业都在打造包括空调、冰箱、洗衣机在内的白电产业集团。这些企业为什么集体进行白电产业重组整合？它们在整合过程中将遇到怎样的结构性问题？请看第二十九期《家电纵深》。

各位网友，大家下午好，欢迎收看本期《家电纵深》。从去年下半年开始，家电业最受瞩目的莫过于家电巨头围绕白电资产进行的产业整合，今天我们有幸邀请到帕勒咨询资深董事罗清启老师一起探讨一下中国白电企业整合的相关话题。

罗老师，国际金融危机之后，美的、海信、长虹等企业都对白电业务进行了整合重组。您认为，中国家电产业为什么会有这么一个现象出现呢？

罗清启：这个现象目前确实引人注目，但是我感觉这里面一个主要的动因还是整个成本推动。虽然我们现在说，全球处在一个衰退等环境里面，但是我觉得，基础原材料从2008年下半年开始大跌之后，现在开始抬头。这是一个原因。另外就是我们整个货币价格的变动，其实我们现在看，在国内销售利润比较低，在国外销售利润也比较低，在这种情况下，为什么说在白电里面非常明显？白电在塑料、铜、铝这样的基础原材料大宗商品的使用比较大，汇率的变动对基础原材料的价格影响是非常大的，利润微薄的时候导致它在整个产品线上出现了一系列的变动。

主持人：您的意思就是说原材料的价格问题导致它的成本上涨，这在白电领域比较严重一些，我们看黑电这方面就比较平静一点。黑电的影响小很多吗？背后的深层次原因是什么？

罗清启：黑电还是小很多的。比如说纯的电子产品，比如手机、电视、电脑等等这样的，它用的基础原材料包括我们现在用的笔记本，基础原材料相对是比较小的，它的波动受不受影响？受影响，但是它的影响弱很多。

罗清启：比如空调，用铜比较多，铝比较多，塑料比较多。比如汽车，一般的汽车要用钢铁一吨左右，所以，原材料价格涨的话，对汽车影响很大。比如白电这些，像大冰箱，就是用塑料，这个影响是比较大的。

主持人：您觉得美的、海信、长虹等企业对白电进行整合，对现在的家电产业的格局有什么影响？

罗清启：我觉得这个影响巨大。从我们这个产业，白电开始有以来，我认为这个阶段的整合应该是我们史无前例的，历史上最大规模的一次整合。我觉得这个整合有这么几个特点：做单一产品的白电的企业开始拓展产品线，空调的开始做冰箱、洗衣机，大家都在这样做。为什么说影响深远呢？我们历史上还没有这么大规模的整合，历史上大都是单体放大规模的整合，我做冰箱的做多少万台，几百万台，做空调的做多大规模，做洗衣机的做到多大规模，现在你去做单一产品的时候，它的成本是非常高的，然后利润非常低。一个白电企业想在自己产品平台上做产品，比如我原来做冰箱或者空调的，我现在冰箱也有，空调也有，洗衣机也有，我的整个产品平台摆上了什么？摆上了诸多的主要白电大件，都要做，扩展了自己的产品线。

主持人：也扩展了自己的盈利点。

罗清启：这是一种愿望。

主持人：原来的白电企业和未整合的企业各有什么影响？

罗清启：任何的经济行为可以有两个维度去解释它。第一，它的规模性。也就是说我们做单一产品，如果把规模放得很大的时候，在经济学上讲，学习曲线的理论。当你的规模增大的时候，你的成本是降低的，这是规模经济性。还有一个，当你做多个品类的产品比某一个品类单一做的时候，它的成本降低的时候，会出现范围经济。其实我们企业在成本压力之下，白电企业的整合，就想从这两个维度去突破。单一产品就是说我现在做了N个产品，但是每个产品的规模要放大，寻求单一产品的规模性；第二是我现在手头做的几个产品，我的规模都放大，导致一个什么现象出现呢？比单做这么一个空调、洗衣机、空调成本降低得多。这是从理论上讲的，但是这种整合能不能带来范围和规模的增长，还要去对它考验的是它的管理水平、价值链整合能力。现在刚拉开一个大幕，你看珠三角都在做这种白电的整合，比如格兰仕，这一拨白电整合的企业就是美的。另外是对没有整合的企业来讲，我觉得不是整合对没有整合的企业来讲有压力的，不是做这个动作的人给他压力，是市场给他压力，做这个动作的人也是市场给他压力。背后是一种成本突围。

主持人：您觉得在这些企业整合的过程中将遇到一些什么样的问题呢？怎样才能克服这种问题？

罗清启：我觉得有一个什么概念呢？我们看魔术，如果你看到那个魔术表演者一般扔盘子，手里有五个盘子可以扔起来，但是我们大部分企业是扔一个盘子，当你扔五个盘子的时候，你可不可以流畅地持续地把五个盘子都不能掉落在地下，也就是说当你去做N个产品的时候，你整个的战略管控，企业组织架构、流程这些方式都要发生一个彻底颠覆性的变化。比如放羊，其实放一只羊和放一群羊是不一样的。这主要是战略架构有一个更大的考验。

主持人：比如咱们拿美的来说，它旗下有美的、小天鹅、荣事达，这些品牌它怎样平衡呢？

罗清启：它不是去平衡，某一个品牌实际上现在是某一个品类，每一个品类都要去捕捉潜在的消费者，去细分市场，关键的架构还是这个品牌所对应的品类之下怎么样提高它的规模经济性。再一个就是不同品牌所面对品类，诸多品类之间怎样形成一个整合，带来一个成本降低。

主持人：其实还是整体范围的管理性的东西。

罗清启：是的。

主持人：感谢罗老师的精彩讲解。本期节目到此结束。我们下次再见！

专家简介

罗清启，帕勒咨询公司资深董事。

为跨国公司、政府机构及非营利组织提供战略发展咨询服务。

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