富士康九连跳:中国制造弊端显现

【搜狐IT消息】5月17日，就富士康公司今年以来连续发生“9连跳”事件，搜狐IT邀请业界专家分析背后可能存在的原因、探讨变革方式，希望找到一条能够减少悲剧的路子。

 

富士康把员工绑在机器上 员工加班时间大超规定

富士康模式已铸就重大缺陷

富士康们迷失了企业目标

从中国制造转向中国创造的核心是企业经营管理转变

富士康们应反思 加班时间不应突破底线

　　17日下午，著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生率先为广大网友介绍了以富士康为代表的中国制造企业存在的弊端，并给出了一些改进方案。以下为访谈实录：

　　主持人刘晖：今天搜狐IT非常有幸请到王育琨老师，王育琨是著名管理专家、并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，多家企业高级顾问。王老师多次做客搜狐的节目，今天请王育琨老师交流的是富士康第九名员工跳楼事件。

　　富士康跳楼事件引起了很多网友以及很多知名专家们的关注，究竟为什么在短短5个月时间内，不停有员工用这种方式结束自己的生命，发生在富士康这样一个无论在国际还是行业中间都非常知名的企业？很多媒体，以及专家做出一些分析。

　　在王老师谈之前，我说几个其他企业的一些观点，有的媒体经过前期的采访和调研，他们认为这种自杀率比较高的情况跟富士康整个公司的运营模式、以及每个员工的精神状态有关系。可能大部分员工在富士康，每天面临流水线，单纯做一个重复的工作，八个人住在一个宿舍里，无论公司对个人的冷漠，还是员工之间的交流，都非常脆弱。今天，我们就请王育琨教授与我们广大网友一起分享一下您的观点。

　　王育琨：今天上班打开电脑，看到对富士康的各种各样的评论铺天盖地，有非常令人激情澎湃的，比如说富士康的观点认为风水有问题，所以请大法师做法；还有人认为中国企业发展过程中，好像富士康跟一般企业做法差不多，各种说法都有。

　　我们讨论这个问题应该取一种心态，这种心态像庄子说的，治人用心若镜，这件事情是什么问题，我们看什么问题，不要加过多的感情色彩。

　　我们看到未来20年，30年，中国经济、公司的现实，从那种状况我们反过头来看我们现在的企业，看富士康有些事情能看更明白一点。

　　富士康把员工绑在机器上 员工加班时间大超规定

　　媒体的报道有两个点被忽视，一个点就是加班时间的问题，加班时间只是偶尔一提，因为确实看到富士康包括苹果公司06年的调查也说了，没有看到强制的，加班都是自愿的，苹果当时说富士康加班是自愿的，一周超过60个小时，35%超过60个小时，现在看到各种各样的报道，包括南方周末刘志毅记者到富士康潜伏28天，从他提供的一些数据看，差不多每天工作12个小时，12个小时当然包括一个小时吃饭休息时间，这个过程中，工作这么长时间，富士康是24小时运转的机器，本来24小时运转，两班倒，一个班相应的就是12个小时，大概是这么一种大的格局。

　　我们国家的《劳动法》的规定非常明确，一周工作不超过40小时，特殊情况可以到44小时，加班一个月只能加班36小时，这是上限。但是现在看，通过铺天盖地的报道分析来看，富士康确实在工作时间这一条上，已经突破了上限的规定。而那个上限是这个社会的底线，一个社会为什么要规定工作时间，因为这个是作为人，一个能量，一个精力，一个恢复比较需要的这么一个休息时间，一个闲暇时间，自由支配的时间，你不能老在那里工作。

　　富士康的特点是把人绑在机器上，南方周末的记者说的很鲜活，整天绑在机器上等等，那些词用的非常好，员工在生产线上一秒钟一秒钟都要精力集中，稍一错误钱就拿不到，这种情况下，富士康员工超过了一个人工作的底线与工作时间，这也是现在被普遍忽视的问题，感觉这没有超出什么范围，实际上这是一个小事，实际上是一个大事。

　　而真正制造业的工作，如果把人搞的那么疲劳，那么乏，那么极限的状况下，不可能有创造力，把人不是当做一个完整的人，而是当成一个碎片了。

富士康模式已铸就重大缺陷

　　第二个被忽视的焦点问题，就是对制造业一般的管理模式，好像一提到管理模式，一提到现代化经济生产，大家感觉到富士康做的是模块了，就这样了。

　　其实从我的研究来看绝对不是模块，而是一个极其重要的缺陷。所以我今天很高兴来就这两个方面进行探讨。一是从加班时间看，富士康没有把一般的员工作为一个完整的人，作为一个整体的人，他是像南方周末说的，把一个员工做成一个碎片，就是那个螺丝钉，富士康则是一个利润机器，就是一个工具。员工就专门做这一项工作，有的做八年九年，做来做去，实际上这个人做这一样就做傻了。

　　咱们就说制造业，虽然丰田汽车今年出现了召回门，但是丰田的经营方式确实摆在那里，什么是丰田方式？丰田认为，员工老是在一个岗位上做一件事、长久以往做成片面的人，就容易极其疲乏，用一般的话就是愚蠢了。

　　不能让员工愚蠢，让他聪明起来怎么办？就多能工制，一个员工在任何一个一线岗位上，首先是马蹄形的，要在这儿做，在这儿做，就有一种自我的调节。而富士康的员工在网上说，恨不能有东西掉在地下，然后去捡起来，因为那也是休息。所以，富士康就没有考虑人性的特点是需要放松的，工作台的设计首先就是不合格的。第二，从事多能工，丰田的员工有着自己的员工在七八个岗位上，在十几个岗位上都能做，一会儿做这个，一会儿做那个，人就有了整体概念，富士康让员工做一个，你做八年九年也不能做成一个整体，他说这是为了保密，这是什么特点？就是假定了员工注定要去泄密，假定了员工就是愚蠢，只能干这件事，这个假定是很恐怖的。

　　通过劳动时间细小的层面，我们看到后面实际上是对劳动工人的一种假定。而丰田方式，实际上就假定我的某一个员工都是一个创造者，这个假设跟一个愚蠢的简单的工具的假设，一个碎片的假设是完全不同的。

　　另外，我再举一个例子，像日本的京瓷公司，创始人稻盛和夫，是做精密陶瓷，也是制造业，那可是一本万利，把土做成陶瓷，那种精密陶瓷就这么一块土就可以卖一万块钱，但是它的要求也是非常高的，一个一个细节要求非常高，稻盛和夫在创业之初，每一个细节都要把握，后来公司扩大了忙不过去了，他的管理出现了难点。

　　有一次，他看到中国的《西游记》里面有孙悟空，孙悟空一碰到一个危险就拔出一根猴毛来，稻盛和夫就想，我做企业老板，我能不能在遇到困难的时候，拔出一根猴毛来一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫，稻盛和夫给自己出了这么一个题。然后，他用了51年时间，稻盛和夫做到了，京瓷公司真就可以每一个业务岗位上都是一个稻盛和夫在那儿负责任的做出判断，有一整套的解决体系，涉及到后面的管理问题我们反回头来再说。

富士康们迷失了企业目标

　　主持人：作为IT媒体的记者，我们参观了很多企业的生产线，确实感觉到国内的生产线在深圳、在苏州等地方，与日本的生产线很不一样。日本企业的生产线主要是倡导式生产，一个人负责多个工序完整地做完一整套。之所以有这样的差别，是因为我们制造业水平没有发展到那个阶段？还是其他原因导致中国制造业还是停留在血汗最深重的生产线的状态？

　　王育琨：我感觉，现在富士康、以及一些中国企业，他们的企业经营目标有所迷失，富士康或者我们很大一批企业，做企业就是为了规模，就是为了赚钱，就是利润工具，一切一切围绕这个，你讲丰田，讲京瓷公司稻盛和夫，我跟稻盛和夫当面请教，你做企业到底为了什么？稻盛和夫今年又做了日航的CEO，他做日航的CEO，他见媒体记者说了一句话非常深刻，他说，我到日航当CEO，我不是为了日本航空公司，我不是为了日本国家、日本政府，我是为了日航的员工，我要为日航的员工服务，这反映了稻盛和夫本质的核心，他说我做公司第一目标就是为了员工的发展，员工整体的发展。他把员工整体发展作为企业发展一个根本目标，这是个长治久安的、健康的目标。

　　主持人：您也写过一篇文章，说应该把员工作为企业发展第一位。

　　王育琨：是，但是像富士康没有，他是把一个员工打碎，当成一个碎片就是在那儿赚钱。我今天早上看到一个媒体报道，没有这个报道，我都不相信，富士康是主体工厂在中国深圳，其他地区也有。然后真正的上市公司叫做鸿海，在台湾，台湾鸿海所有的利润来源实际上都是在中国的整体上的生产制造，你知道鸿海四月份发表的去年第四季度的财报，2009年1—12月份，富士康的利润是多少你知道吗？

　　主持人：我们看到富士康在国内的制造业的利润是很低的，2009年全年才6000多万美元。

　　王育琨：事实上，远不止这个利润，鸿海第四季度利润290亿台币，第四季度季度的利润，一天3亿多台币，折合人民币6500多万元。

　　鸿海一天的利润是6500万元，所以，富士康一年的利润才6000多万美金，远不是这个概念。所以鸿海以极其快的速度扩大企业规模，形成全球制造业第一大，同时，他的利润规模也是在飞快增长，一边是企业规模在膨胀，利润在迅速增长。

　　另外一方面就是我们那些鲜活的生命，18—27岁，这么鲜活的生命，跳了一个又跳了一个，我们感觉到心揪起来了，跳了九个，中国人开始觉醒了，这绝不是偶然事件。

　　深入观察，鸿海这种公司对公司的假设就出现了问题。它运营的目标为了利润，为了规模，不是为了员工的发展。郭台林在台湾出生，他不是为了大陆员工的发展而建设公司，他不像稻盛和夫一样，建设京瓷第一目标就是为了让我的员工及其家属得到幸福。这一条真是厉害，所以他能白手起家，你像他以员工的发展为整体目标，所以每一个员工都能使出200%、300%的劲头做公司任何一件事，这样公司才有提高。

　　现在统计到的显意识，看到了这些能力，已经有的本事，实际上你的潜能是你现在能力的三万倍，如果像稻盛和夫那样，真能把这么多人潜能都挖掘出来，释放出来，当然能够成功了。你像我都不相信稻盛和夫他去日航提了两个条件，第一个条件我不要薪水，这个我们都理解，第二个条件你知道什么吗？

　　主持人：不清楚。

　　王育琨：第二的条件我不带一个员工，我公司没有一个人懂航空运输的，我没有懂这个航运的，我就以日航47000名员工，我要把他们的能量整合起来，激发出来，他经营京瓷公司也就是这样。

　　我们在富士康碰到“九连跳”，我们第一个解释他干企业的目标是什么？明显的目标有点偏差，偏差很大。尤其从这回调研，这回的迄今为止所有的报道，我最欣赏的是《南方周末》的记者，这个小伙子23岁，能够在富士康去应聘并工作28天，当出现了“八连跳”的时候，应该把内在真实的东西拿出来说，我感觉那篇价值最大，28天潜伏，他这篇手记最深的印象是什么？给你印象最深是什么？

　　主持人：他们的环境，员工之间的交流的描述。跟我们在平时这种企业感觉不一样，就是一个陌生人的环境中干一件单调的事情。

　　王育琨：对，他用了一个词概括这种生命的状态，他用的词我特别喜欢——“屌毛”，看起来是乡村的骂人的话，为什么屌毛这个词成了最流行的词汇，成为概括每一个人的词汇。

　　在一个宿舍里面住一个人不知道姓什么，叫什么，我也看到有的评论说这是他们自轻自贱，这里面有自轻自贱的成份，但是里面也有很深刻的东西。深刻的东西，我就把刘志毅潜伏富士康28天的手记，我又拿出《包身工》来比对，我感觉刘志毅潜伏要比《包身工》更上一个层次。《包身工》只是把工人在那里的血汗投入进去，衣不裹体、食不裹腹，这种状态在说，让人感觉到心揪的。

　　但是刘志毅在21世纪上，他概括这个事件时候提升到更高的层次，提升到富士康这些员工对生命的觉醒。我们且莫以为这些80后、90后对生命没有看法，我通过这个一看，发现富士康员工很高明，高明在什么地方？科长、工长，管他什么，不高兴的时候转过头来说他一句“屌毛”，就像阿Q一样，一个“屌毛”能把所有的人都拉平了，他们那些员工，他们不像那些哲学家说话，什么人人生而平等，他们感觉太酸，也不会说非常俗的话，比如众生平等，他就说“屌毛”，这对生命已经上升到这种认识。就这么一件事，但是这批80后、90后对生命觉悟到这个层次，可惜的是，企业经营者没有看到这里面的窍门，这里面的秘密。

　　我去年年底的时候，我去TCL参观，TCL是中国制造最大的基地了，又在上新的面板，他的模具生产车间性质跟富士康差不了多少，也就是电子产品生产线，这个时候陪我参观的是TCL的管理者，77年出生的，叫张荣生，他的工厂的现场我看管理的非常井井有条，就跟我在丰田公司见到的一样。但是我不跟他正常说给我介绍情况，我问他两个散打问题，这两个散打问题问出来后，张荣生把我给震住了，我第一个问题问他，你这个公司有没有90后啊？他说，王老师，我们这有很多90后，90后我们知道初中毕业，高中毕业，还没来的及上大学，或者专科，一大批90后，高中或者专科为主体这么一部分人。我说了一句话，员工的构成跟富士康一样，我就跟张荣生说了一句90后都脑残啊，好像90后描绘的都是一种脑残啊，我再问他，这个时候张荣生的回答，他说：“王老师，不是这样，要我看我们60后、70后，甚至80后早期都是在我国困难的条件下成长起来的这样一批人，这批人工作就是一个生计，就是为了赚钱，就是为了生计赚钱养家，这是他工作的全部，但是对90后来讲，这是我们国家不管是农村还是城市里面，实际上都进入了一种不是那么困乏、赤贫的环境下，可以说在我们国家比较富裕的环境下长起来这批人，这批人他们选择一项工作不是简单的一个挣钱的工具，不是简单维护一个生计，他们是一种生命方式选择。”你看TCL的经理，他的层次不算太高，因为1977年出生，瘦瘦的，但是他说出这个点一下子把我震住了。

　　我又出来第二个散打问题，我说你说的非常好，我非常认同。我说你能不能这样，你看跟90后，我想不到你能跟他们交流什么主题？你交流什么主题他们感兴趣，或者咱们再换一个问题，就是说你到TCL哪一年？他说98年，98年都11年，我说你这11年的经历TCL，你加入TCL对你印象最深刻一件事或者一句话是什么告诉我？这个话是你可以跟90后分享的，他们也能感到这是一个事。这个小伙子马上说，“王老师，是这样，是98年，我刚参加工作，刚到TCL上班，第一天TCL创业的厂长跟我们说话，他说我们创业那个时候真苦呀，连续几天不睡觉。有一会儿我们到凌晨三点多钟一个东西一下子创造出来了，我们那些团队那个兴奋啊，都跳起来了然后找到啤酒拿着瓶子一碰，那个欢喜，那个高兴，那个兴高采烈，他跟我们说这个，让我知道闹了半天，我们那批前辈，他们在那么艰苦的工作下，咱们是在追求一种欢喜，我把这个欢喜的心情跟90后来分享，他们也都大眼瞪小眼，我们也享受享受那种创造的环境”。无论国内国外公司这种都可能解决的，关键你把员工看作是什么？你有没有看作是鲜活的生命。

　　从富士康的员工，能把一个人，不管新进的员工，还是董事长，还是社会上最头面的人物，甚至他们说奥巴马，也说奥巴马那种“屌毛”，这种轻松的话语出来，他们对人生的达观在这里面，如果我们经营管理者，没有意识到我们80、90后有这么内在的东西，你还以为他们什么都不会，他们是片面的，他们是一个碎片，他们只能绑在机器旁边久而久之才能有作为，你就经营不好企业，你找心理学导师都没用。

　　心理咨询、员工关怀，你跟他说非常好的，让他看到未来，将来人生非常辉煌的人生是这样的，员工当时会想，闹了半天我还有未来，情绪搞的比较高。但是一到了生产线，他就是一秒钟绑在那个地方，不能分任何神，一分神的话，什么钱都挣不到，回到这个现实会摔的更惨，所以他们这里面大本毕业的，参加2010年快乐男生比赛的也去跳楼，他感觉到他的梦想没有人关心、重视、扶持，他看不到梦想的时候，人又是一个“屌毛”，走了算了。所以这一块是对中国企业是一个非常深刻深刻的一个东西。东西在哪儿？一个是你公司的经营的目标，第二块很重要的是你对员工的假设，你假设你的员工是什么？我们企业往往假设我们员工是片面、碎片，是愚蠢的，是按照操作手册操作的深化工具，富士康就是这么一种假设。

　　而真正的假设是，如果你去假设90后、80后，他们有很大很大的潜能，有着丰富的资源，他们实际上是一个整体，把人作为整体人。这是中国古老的教育传统，以前师傅带徒弟全是把人看成一个整体，农民种地也是一个整体，他要看天种地，他是一个整体，而进到城市把人搞成了碎片，进到富士康把人搞成碎片，没有把人看成整体。

　　每个人都是具有创造性，关键是我们公司有没有设计一种体制，把员工这个东西挖掘出来。我现在概括一种体会，一种经验，其实你要去开发地头力，就是我在每一个关键的岗位，关键的业务线上都有一个负责任的员工或者总裁，他的问题一冒头就能敲掉，如果你的业务线都有一个稻盛和夫，什么问题都能全能解决，关键怎么到这一步，这就涉及到经营管理体制的一个根本的一个变革。而这种变革已经在发生了，比如说谷歌、搜狐，像我看到的海底捞等等，一大批的公司，他们都在假定说员工是巨足的，员工是整体的，要发挥他的创造性，我要代表我老板在那个地方，他们就这么做了，所以这些公司蒸蒸日上。怎么做到这一层？实际上他是有一个转换，大概领导有这么几种方式，第一种领导，强权，指挥命令型，我给出指令什么时间做出什么事情来，不是简单粗暴，按照体系走给出明确的指令走，什么时间做出什么事情来，这也不是简单的东西，这是一种类型的领导。第二种领导是英雄型的，我是老板、总裁，我们什么都行，我到第一线上去，有点像曹国伟，英雄时代，不一定每个现象要去拿，但是要有这种状态。第三种类型的领导就是教师，教师型的，我师傅带徒弟，我徒弟不会，我要教会他。第四种领导教练型的，我不给你答案，你在这儿做主持，我对主持不懂，我只能来问你几个问题，我问你问题，通过问问题的方式，你自己去发现有什么答案，你自己去找答案。

　　大概从现在的领导管理模式，任何一个公司都是这么四种类型的领导方式，在你接触到的领导中，你感觉，假设这四种领导方式给一个百分比，你认为都是多少权重呢？你给统一指挥命令型的？

　　对全球优秀的领导做了上千万的问卷调查，你认为你是什么型的？这个调查的结果让人想象不到，就是说现在21世纪的一种新型的领导模式的配比权重完全变过来了，变到什么程度？指挥命令型的只占到20%，英雄式的占0%，因为现在公司做大了，没有办法做英雄了，要做英雄的话，这个公司就完了。教师型的占到20%，教练型的60%，而他们这个概括恰恰跟京瓷公司的管理模式特别契合。

　　京瓷公司稻盛和夫说我就是一个总教头，我也不知道答案在什么地方，我得给我这些管理层上课，老在那儿上课讲课，然后京瓷公司每个员工一早晨起来，半个小时晨读就读“京瓷哲学”，然后比对着现实工作，实际上“京瓷哲学”充分调动你的右脑。看价值、行为，在现实生活中他知道在制造企业容易做成什么，一旦老是用你个左脑，老是在细节层面切入进去，慢慢就偏了，一定要有个时间自己教育自己，成为一个整体人，这么一种方式，这也是第二个点。也是我在创造地头力理论的真正落地。

　　从富士康来看，我感觉基本上把它这个点说出来，我感觉到媒体上被忽视两个点，第一个是它的加班时间，工作时间超出人的发展整体必要的那种闲暇、自由安排、开心、左脑在那儿一直活动，右脑也要活动，缺乏这种东西，这个东西背后剖析到公司的目标，对公司的员工的假设到底是什么都出了问题，这个早变早好，晚变被动。

　　后来我们提到京瓷公司，提到地头力，而在制造业中这种领导模式同样存在，TCL张荣生竟然能说90后选择工作是生命方式的选择，把他没有的力量激发出来，这是我们中国应该做的，如果富士康能够做到这一层，就不会出现这个事情。我最看不上那些心理学家说，统计来说大概是十万分之一，富士康这个还是正常的。实际上，这是可怕的，因为他没有进入到富士康运营构造里面，如果真正进入到里面问题会有很多。

从中国制造转向中国创造的核心是企业经营管理转变

　　主持人：其实我们有一个观点，像您说的制造型企业目前都有这么一个倾向，无论对员工的倾向，还是对个人价值的认同倾向，有一个很大的主题，中国在倡导从中国制造向中国创造改变，我们要慢慢世界技术的创新中心，研发中心，你对创新型的公司，他们企业文化对员工个人价值的认同，对于企业价值的认同，会不会对传统的制造型对富士康的对比更有利于员工的成长？

　　王育琨：一般是这样，中国一大批企业也在挖掘这些东西，也在开始把公司的发展作为首要的目标。像前不久，神州数码的郭为跟我交流，叫《答案永远在现场》，《答案永远在现场》在去年中信出版社出版的，到现在是第四次印刷，可能要准备第五次印刷，郭为看了那本书跟我交流，他说我看了你的地头力，你这个地头力差不多30个点比较独特，对企业经营管理很有用。他又说了一句话，他说领导力、执行力、创造力、思维力、判断力等等力，这是从西方移植过来的语言，这是西方对管理的描述，这不是中国本土的描述。

　　他说我发现你这个地头力就是这么一个母体，各种各样创造性的东西都可以在这里面生长。所以你说到从中国公司要从中国制造过渡到中国创造，那就你得看看你能不能把你公司的地头力整体的开发出来，启动起来，就有了一个创造的母体。

富士康们应反思 加班时间不应突破底线

　　主持人：实际上像您说的，把一个公司从制造向创造，要激发每一个员工的潜能，可能不只是经营模式，也是企业经营管理、公司文化全面的转型。

　　王育琨：全面转型得有一个背景，对事件本相的认识，很多人不了解这个事情的本相，比如说《阿凡达》27亿美金，中国市场贡献了2亿美金，这了不得，《阿凡达》靠什么？《阿凡达》那个导演真厉害，为了拍《阿凡达》专门制造了一种语言，为什么14年搞这么一个东西，他就认识了这个事件的本相，本相是什么？就是社会每一个人，看电影的人，他是什么样的心理？心态，心智是什么？他想什么，每个人都想着一种惊喜，我要有惊喜，什么东西让我有惊喜，我就喜欢，这一点他抓住了。

　　第二条每个人内心深处都有一种至善，我们看到别人跳楼就感到很揪心，还有说人有一种美丽，有一种对美伦美奂的追求，一种抓住了惊喜、至善、至美，抓住这三个点，也就抓住了全球人能量发源地，这就是本相，做企业要学会抓住人本相，作为员工要抓住员工的心智，员工到底想什么？像TCL经理那样，像《阿凡达》导演那样，要琢磨出来出来不管什么人他们要看一部电影要花钱买你的票，闹了半天就这三个东西，如果我们做企业如果抓住这一个东西，就能整合内部和外部的资源，就是驾驭能量的世界。

　　有一个企业家跟我说，你这个驾驭能量世界太学究气，他说这应该叫“乾坤大挪移”，核心是抓住人心，吸心大法，我们光想着要这个国，看起来我们为了国、为了力，我一直说公司的生命力到底在哪里？要把公司的生命力和公司的光环要区分开，不能为了公司的光环而残害生命，我们好多公司都是这样，你富士康可以有最大的规模，可以有那么高的利润，但是你在残害生命，你没有保证这些可爱的孩子，员工让他们每天工作8个小时，你没有让他们这么做，你更多侵害他们的时间，你让他们选择拿时间换钱，他们被驯化要钱，就自愿选择加班，但是这公司应该有一个底线，你不应该破这个底线，富士康需要反思，中国企业应该反思。

　　主持人：非常感谢王老师就这个问题给我们做了非常透彻的分析，搜狐IT会继续关注富士康这个事件，继续通过专家的言论，以及业界的观点，呈现给大家，对中国制造业、中国整个IT产业有一个更健康、更有前景，也更是为了员工们，以及社会利益贡献更多的一条道路，谢谢！

　　王育琨：谢谢大家！每个人观点不一定百分之百的准确，我们看到了“九连跳”，我们坐不住了，邀请我就过来了，说的话有些时候不对，不对我们再往前走，慢慢就对了，我们对生命要关爱，谢谢大家！