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中国企业的领导艺术作业
姓 名： 赵长升
学 号：暂无
班 级： EMBA61班
任课教授：张志学
上课时间：2010年4月3日-6日
《引爆企业创造力》
创新是推动企业或组织发展的最重要的举措。企业或组织的创新来源于员工个人的创造力。虽然每个企业或者组织都意识到创新的重要，但却无法保证成员能够发挥个人的创造力。所谓的创造力，是指人们提出既新颖又有用的想法。组织中的许多因素会促进或者阻碍员工的创造力发挥。
请描述一件发生在你的企业内部的创新事例。它是怎么产生的？遇到了什么困难？困难是如何被克服的？最终的结果如何。结合你的工作实践，你认为企业或者组织中的哪些因素会阻碍员工的创造力？可以通过哪些途径来促进员工的创造力？
创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。它起源于拉丁语，原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。创新并不神秘，任何一个人只要认真去做，便都能有所创新。泰康人寿的创始人陈东升的成功创业经验就是：“创新就是率先模仿，找一个空白行业，建立一个标杆企业，成就一个行业”。但是，要不断突破常规，创造一件前所未有的东西，发现或产生某种新颖、独特或有价值的新事物新思想，却也并非易事。因为，创新有其内在规律和特定要求。就创新者而言，除受教育程度、知识结构、积累的经验和社会经历等基本因素外，还应有在艰难险阻中的勇气、毅力、决心、信心和意志，应有综合运用各方面知识、经验的能力，对事物想象、判断的能力，运用科学理论和方法把设想变为现实的能力等。创新是推动企业或组织发展的最重要的举措。企业或组织的创新来源于员工个人的创造力。虽然每个企业或者组织都意识到创新的重要，但却无法保证成员能够发挥个人的创造力。所谓的创造力，是指人们提出既新颖又有用的想法。组织中的许多因素会促进或者阻碍员工的创造力发挥。
根据美国经济学家熊彼特的说法，“创新”是指企业实行对生产要素的新组合，它包括5种情况：（1）引入一种新产品，就是消费者还不熟悉的产品，或提供一种产品新的质量。（2）采用一种新的生产方法，就是在有关的 制造部门中未曾采用过的方法。这种新的方法并不需要建立在新的科学发现基础之上，而可以是以新的商业方式来处理某种产品。（3）开辟一个新的市场，就是使产品进入以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。（4）获得一种原料或半成品之新的供给来源，不管这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的。（5）实行一种新的企业组织形式，如建立一种垄断地位或打破一种垄断。
创造力，是人类特有的一种综合性本领。它是知识、智力、能力及优良的个性品质等复杂多因素综合优化构成的。创造力是指产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是成功地完成某种创造性活动所必需的心理品质。例如创造新概念，新理论，更新技术，发明新设备，新方法，创作新作品都是创造力的表现。创造力是一系列连续的复杂的高水平的心理活动。它要求人的全部体力和智力的高度紧张，以及创造性思维在较高水平上进行。
担任过世界企业委员会常务主席的罗伯特•A•威沃尔在《企业的根本战略》一书中写道：“企业的战略研究，必须把创造力研究放在首位，这个企业才会有生命力。” 美《财富》杂志载文说，公司要想名列前茅，除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，还需要有一种不可缺少的要素，即创造精神。创造是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎、容忍甚至是积极态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于企业的上上下下，才能发挥作用。企业的创造力依托的是创造型人才的贡献，而创造型人才需要进行创造力开发教育来加以培养。当前世界发达国家都已把人的创造力开发作为具有战略意义的任务来抓。美国早在70年代就在大学里普遍开设了创造性思维训练课程，人才创造力开发现已普及到了政府机关、军队和企业；日本在1982年的国策审议中就作出了“开发日本人的创造力是日本通向21世纪的支柱”的决议，把国民创造力开发作为基本国策。特别是在知识经济时代，日新月异的技术、瞬息万变的市场需求和日趋激烈的市场竞争，为企业带来更多机会的同时，也向企业特别是高科技企业发出了严峻的挑战，它要求企业建立一套与外部环境相适应的创新机制。
创新是企业生存之本。就一个企业而言，员工的创新是企业创新的源泉。在一些企业，管理者一方面在大谈企业创新的重要性，忧虑员工的创新意识不够；一方面又在有意无意地压抑员工创新的火花。实际上，员工的创新是需要管理者精心培养的，鼓励员工在工作中创新，同时也能提高员工对企业的忠诚度和员工工作的成就感。所以说，创造力是企业的最大财富与第一资源,而企业创造力的核心是每个员工是否具备创造性开展工作的能力。它综合体现了员工的智慧、才干、胆识、事业心和责任感。创造性开展工作就必须有想干事、干实事、干成事的勇气,具有永不满足的创新精神。正确执行力与创造性开展工作二者相辅相成。执行是企业员工的天职,创造性开展工作是主观能动性的发挥,是自身能力的体现,执行的效果是对其发挥主观能动性的检验。企业最大的敌人是昔日成功经验的思维定式，要敢于向成功的模式和经验挑战，在创新中把握正确的方向，超越自我。
企业员工中有三种人,第一种是不执行或执行一部分,更谈不上创造性开展工作了,也就是不想事,更干不成事;第二种是只能教条地执行,完成工作目标;第三种是在执行中创造性地开展工作,也就是想事、干事、能干成事。前者属于不称职的员工,第二种只能说基本称职,后者才是称职的。有开拓精神、负有责任感、工作出类拔萃的员工是在执行中创造性地开展工作的。 任何一个企业都希望拥有强大的创造力，那么，怎么才能引爆企业的创造力呢？
半年前，在团中央的组织下，几个中国青年创业奖的获得者在北京相会，在全国巡回报告会期间，经介绍，与第五届中国青年创业奖获得者韩烽相识，韩总致力于青年的就业产业，韩总创办了山东省就业的门户网站，非常乐意与我创办的大学生创业网合作，双方决定：针对大学生创业就业一定要研发出可以销售的产品，并且采用阿里巴巴1688的销售模式进行推广和销售。在短短三个月内我们就推出了合作的软件产品《大学生创业就业手册》，本月内就可以推向市场。以市场为中心，以事业为中心，重新构架资源，我们实现运营体制上的创新，为双方的发展都打开了一个崭新的局面，而以前的现状是：我投资的大学生创业网花费了5年时间，累计投资2000多万元，也没有打造出关于大学生创业就业的拳头产品；韩总8年内在山东就业领域也累计投资了1200多万元，也没有达到自己的盈利目标。两个公司合作后，资源得以重新配置，以前各自企业的短板不见了，并且各个企业的优势资源可以得到充分的释放和发挥。当前，已经有风险投资介入了我们之间的合作，都为自己争取到了更大的发展空间。
因此引爆企业的创造力，实现企业创新和发展，首先要引爆老板的创造力，很难想象一个没有创造力的老板怎么会带出一个充满创造力的企业来？引爆企业创造力，首先需要企业老板在思想上真正重视并信赖创造力。企业老板是企业发展的灵魂，也是一家企业发展的指南针。事实上，由于不少企业创新行为涉及到企业老板的经验、习惯、甚至利益和权力，当前很多照明企业老板口头高喊创新的口号，实际中却干着压制企业创新的动作。因此，引爆企业创造力需要企业老板有宽容的心态，有不计一时得失的胸怀，有高瞻远瞩的战略眼光。
要引爆企业创造力必须从企业的产品和技术入手，产品和技术是企业创新的核心、是企业发展的双脚，没有核心的产品和技术，企业等于没有双脚行路的一个人。其实我们两个企业都面临同样的问题，就是缺乏一个可以拓展市场的拳头产品，当我们下定决心时，两个公司的人力和技术资源马上进行对接，因此产品就可以快速推出。
引爆企业创造力离不开企业营销模式的变革。归根结底，引爆企业创造力的目的是获取更多的利益，为企业发展带来更强劲的动力。从这一点出发，解放企业创造力与提升企业营销能力是殊途同归。作为企业经营过程中最活跃的环节，营销模式的创造不但可以立竿见影，同时也可以带给企业巨大的收益。营销模式的变革从产品设计便开始调研了，并且在产品定型前，一定要确定产品的营销模式。阿里巴巴1688的销售模式的核心是把每一个业务人员设计成一个创业者，并且有一系列的制度与之相配合，让每个业务人员不仅可以自动自发的迎接每一天的挑战，而且从中还可以体会到创业者的成功的喜悦和失败的辛酸。
钢铁大王卡耐基声称：“你可以把我所有的厂房、资金、设备和市场统统拿去，只要保留我的骨干人员，过四年我又是一个钢铁大王”。骨干人员是什么？就是有创造力的人才。卡耐基之所以能成为“钢铁大王”，靠的并不是硬件，而是人才的创造力。引爆企业的创造力，就是要不断培育激发企业员工的创造力。
1、创造一个良好的工作氛围
（1）工作环境。环境对于一个人的情绪影响较大，在一个宽敞舒适的环境中工作就会心情愉悦，情绪高昂；而在一个阴暗杂乱的工作环境中工作则情绪低落、烦躁不安。所以员工的心情是否愉快、舒畅将对工作绩效产生很大的影响，员工不快乐就很难产生创造性。领导要给予员工信任与尊重，增加信心、快乐为本，给予员工言论自由的空间，营造轻松、自由的工作环境。我的公司内部，不同的事业部打造的氛围也有所不同，如：公司对所有的销售导向的部门通过早会、口号、办公环境的标示等营造自由、向上、崇拜强者、鄙视弱者的激情文化。
（2）规章制度。规章制度的制定要灵活，使得企业的员工不为条条框框所束缚，能够抛开思想的包袱，激发灵感。企业的规章制度简单，程序流畅，坚持大的原则基础之上放宽小问题的处理。
（3）组织文化。将创造理念融入到企业文化当中。管理者应重视企业精神、企业文化的构建，在企业文化中渗透一种鼓励创新的意念，将科学创新与个人自我价值的实现融为一体。这就要求管理者做到以人为本，尊重人格，激发员工的创造积极性。我们已形成围绕核心价值观为“智慧、功德”、企业精神是“自由、创业”的企业文化。
2、 带头人的辐射作用
相互交流有助于获得信息、支持和自信。人与人之间也是在相互比较中成长起来的，国外研究学者发现小孩子天生就有一种控制事物的欲望，每个人都不想落后于他人。所以，当一个人带头提出创意之后，其他人为了不甘于落后，必然想法设法要么提出新的创意显示自己的与众不同，要么提出新的方法来不断完善原来的创意，促使创意的可行性。所以，当一个有创意的人和员工在一起工作、交流的时候，会极大地激发员工的创新积极性。
3 、有效的激励手段
激励可分为外在（物质）激励和内在（精神）激励两种方式。外在激励紧紧满足了员工的低层次需要，会消除员工对工作的不满意因素，但对员工创造力的发挥并没有明显的作用。员工创造力的开发更多地取决于内在激励，即精神层次上的激励。通过建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足。
现在物质生活水平不断提高，人们更多地追求生活质量，员工在工作中也由对物质的追求逐渐过渡到追求更多人（上级与同级、家人、亲戚、朋友）的认可、称赞，个人的事业成就感等等。所以，企业的管理者应该不断地给员工灌输创新理念，以创新为荣，积极参与创新，不断提升自己的创造力。
“人往高处走”，为了鼓励员工积极参与到创新活动中，可以实施称谓激励。所谓称谓激励是指根据员工的创造力的高低、发展情况、贡献的大小，设置不同等级的称谓，以达到激励员工的目的。如企业可设置创意实习生（虽然想出很多创意，但是还没有办法付诸实践，不太可行）；创意助理师（提出的创意有一定的可行性，但需要修改的地方很多，需要其他人给予很多的帮助）。
4、 培训
员工创造力的形成，绝非一朝一夕之功，而是一个长期培育和积累的过程。所以，企业要有效地引导、发现、刺激员工的创造力，为员工创造力的提升创造一定的条件，并不断帮助他们提升自身的创造力。组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。
“学愈博则见愈远”，通过不断地学习，可以改善知识在头脑中的结构状态，灵活运用知识以保证思维的灵活变通。企业可给员工提供各种学习的机会，安排员工到其它岗位学习，可从整体了解企业，也可多学科知识融会贯通；还可以请高校学者到企业开座谈会，提高员工的理论层次；也可以定期召开员工之间的交流会，会上大家畅所欲言，通过交流信息产生创新的思想火花。
企业的创新力还取决于员工对企业目标的认同度及能否最大限度地发挥其精神潜能。阿里巴巴发展到今天，无论是大区经理还是副总裁，到一个地方都要把大部分时间用于和一线员工的沟通和交流，要听到一线炮火的声音，要听取一线员工的意见和建议，阿里巴巴的很多政策和规定都来自于一线的建议。日本一位经济学家曾经提出一种“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每节车厢均有自己的动力并能一道前进。可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力旺盛强大的企业，往往有这样的特征：合力来自于企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力；组织中相互对立的小团体倾向得到有效抑制；基层单位具有处理内部冲突、适应外部变化的能力；同事间具有一种较强的认同感；全体员工都了解企业的总体奋斗目标；决策层和执行层在工作上都有发自内心的支持态度；员工承认企业的外在价值并具有巩固和维护继续发展的愿望。企业核心价值观正类似于一种理性的黏合剂，把企业员工固定在同一信念目标上，以其大量微妙的方式沟通员工的思想，创造一个共同协作的背景，把企业内部各种力量汇聚到朝着一个共同的方向。
引爆企业创造力需要对企业人事任用更加宽松和包容。企业创造力的源泉在于企业所有员工，包括中高层领导和基层工作人员。对于一家企业而言，中高层领导的创意容易被采纳并实施，而基层员工的声音则相对比较难以被接受，其实，解放企业创造力不仅需要自上而下的推广，更需要自下而上的推动，而且这种推动更具意义，因为它意味着一家企业是否拥有鼓励创造的环境氛围，是否将引爆创造力融入到企业的日常行为当中。华为在创新方面和创造力方面堪称中国企业的典范，早期的客户关系做的非常好，好的公司听不到任何的意见和建议，这时的华为并没有洋洋自得，而上居安思危，专门建立了一只队伍了解用户的声音。引爆企业的创造力是一个系统工程，大到企业战略的制订、企业文化的建设、企业管理制度的确立，小到企业日常行为规范、企业每个产品的生产和企业每个员工的招聘，都与企业创造力息息相关。当一家企业所有员工都具备主动创造、积极创造的意识和精神时，才可以真正引爆企业的创造力，在不断创新中立于不败之地。
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