拿破仑说：没有目标，不可能发生任何事情，也不可能采取任何步骤。因此，作为新成立的创投基金，当充分评估内外部环境及竞争力要素，分析本基金的关键性成功要素。制定合适的战略目标。战略目标制定后，接下来就是结合关键性成功要素的分析，确定各类评价指标，以及自上而下逐级细化分解的量化目标和责任体系。然后，按照优化过的投资管理流程，有序地进行过程督导、绩效评价、目标修正、重大决策的管理等工作，并以监督来确保战略目标、执行计划得到落实。执行力的强弱主要体现在此。这就是战略和细节的统一力。亚马逊购物网站创始人Jeff Bezos 认为：“当你对严谨规范的流程管理还不熟悉时，你会认为它和官僚主义是一回事。但高效的流程并不是官僚主义。官僚主义指的是没有意义的流程。”创投公司决策层应该作为战略规划者，打造明确的企业战略，确定最终的优先任务。而不是做那些鸡毛蒜皮的小事。因为创投公司的决策层不仅是战略举措的来源，而且他们还承担激励高管团队以眼界更开阔、更具创造性的方式思考各种商机的角色。作为投资公司若能用科学投资管理流程取代“官僚主义”，实现战略目标还很遥远吗？

　　在过去，国内创投机构大多只重视对项目的研究，产业的研究，关心投资项目的成功，希望于谋取一次性的暴利。认为有了成功案例就可以募集更多钱。长期忽视了投资机构的自身建设、以及战略、组织、管理能力、品牌的创新。这其实不是科学发展观。也是不可持续的。所谓投资管理流程，就是投资过程中做事情的顺序。这就要求我们必须明确书面表达和安排工作的优先顺序，处理各种复杂事件，同时保证公司发展的方向。这种“知”和“行”的“协调互动”对于任何人来说都不简单，我们的组织也就须担负起这个艰巨任务，分解目标到相称的岗位，兼顾决策各方关联价值，在战略目标的指引下，动态调适，以驱动企业能够可持续发展成长。如果没有一套严谨有效的投资评估决策流程，恐将难以做出最合适的投资决策。尤其对于新兴产业项目而言，更是这样。

　　不过，许多有经验的投资家，都会将评估的最终焦点放在人力资源上。他们认为经营环境与市场的变化，很难精确预知。唯有创业团队的坚定意志，才是克服困难与挑战的有力武器，并能确保投资最后成功。做投资评估主要在相人，人对了，创业一定会成功。这就是“理性的直觉”。几乎所有成功的创业故事，创业者鲜明的性格特征都能给我们留下深刻影响。但这样的人才，真如凤毛麟角般难寻。敢相人、会相人的创投家，一定具备“实践智慧”的勇气，和项目风险控制能力。事实上，不仅创投，国家在遴选干部时，也经常用这种方法。这种方法很难用对错来判断。如果再加上一些风控机制就更妙了！创投业者因应对科学设计评价指标体系进行建制。这是正确选择投资项目的前提和基础。投资项目选择的评价指标体系，主要应由：投资风险评价指标、直接投资效益指标、战略投资效益指标、社会效益指标等组成。其实，创投基金与其他企业一样，最基础要素还是：人和流程。只要有人、有流程就需要商业流程管理（BPM）的地方。创投公司如能建设一套精细化的投资管理控制系统，将大大提高获工作效率和投资成功率。不过，若要精确流畅地将各项工作贯穿执行，仍旧须有一支千锤百炼、久经考验的职业化投资团队。创投公司有必要执行“军队化”运营策略，扁平化的组织模式和管理结构有助于提高决策效率。

　　客观的讲，什么投资都存在风险，创业投资肯定也存在投资风险。因此，良好的风险管理和控制对保护投资者利益至关重要。随着双市的不确定性指数升高，大量国内外投资人都在寻找适合投资的项目，但是完美的项目是不存在的、至少不是现成的，而是需要通过智力策划、扶植才能培育和发现。早期创投则需要立足自身优势基础，引导各类资金的投放，培育和打造优质的项目企业以及孕化伟大公司DNA，创投基金的主要任务就是帮助创业企业进行逆境诊断，包括企业生产、经营、管理、技术、决策等重要运作环节中的各种逆境现象，进行成因分析、过程分析和发展趋势的预测。然后，在企业逆境诊断基础上，设计相应对策或危机管理。很辛苦，但很有价值。中国创投要想把“冒险基金”转化为“避险基金”，就要将国际通行的风险管理模式与中国具体情况相结合，凭借科学的项目评估体系、规范的投资决策流程、以及严格的监控管理制度，才能更好的在有限人力和信息不对称的基础上作出有限理性判断，并有力化解投资过程中可能存在的各种不确定风险因素。怎样把一个制造型企业变成一个服务型企业？这是张瑞敏现在在思考的问题。我个人认为，制造业的自动化通常表现为静态的，服务业更需要智能化，通常是动态的。能够随时随地监测各种资产的能耗管理，跟踪能耗动态，鉴别对客户收入和资产影响最大的关键业务流程，并最终依此采取适当对策尤为重要。作为服务业态的高端金融服务，创业投资基金更具有此种属性特征。并且许多难以阐述以及可能内涵的作业流程内部的知识，天生具有天赋性而难以被效仿或转移。因此如何将发展战略与工作细节统一起来，固化成可以动态调适的流程系统；将主客与客观统一起来，把价值可以清晰的量化给世人？可研究将非核心功能委托给专业机构代理的可行性。在规避损失战略信息的风险的基础上，选定合作机构，共同规划业务及管理两个层面的协作组织和流程，并推进外包运作方案。

　　过去的已经过去，要来的终究会来。用不对称获得暴利的机会越来越少，只有适应信息经济、驾驭信息经济并及时进行公司治理结构优化、组织结构变革、管理流程变革，才能实现创投基金的战略目标，才能做历史和命运的主人。