企业需要有战略的指引，但企业战略的尴尬是往往飘在半空，与企业的实际运作相脱离。如何让战略有效落地？我们看新兴电器是如何实现的。
新兴电器[i]是一家电器零部件研发、生产与销售公司，地处经济发达的深圳市，国内最大的电器零部件制造厂家之一，企业综合效益连续多年居同行前列。新兴电器通过东方发展战略框架和战略规划三部曲方法制定了公司发展战略，并通过平衡计分卡、战略地图理念体系，很好地建立了一套战略得以有效执行的管理体系，使公司愿景、战略目标、业务战略、职能战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划，实现了公司愿景与战略的落地，并产生了良好的经营绩效。
一、建立年度战略地图
在公司年度战略的指引下，组织新兴电器高级管理人员讨论拟订了2009年度战略地图，明确了新兴电器在财务维度、顾客维度、内部运作维度和学习成长维度的各项战略主题，具体内容如图1：
财务维度战略主题包括：利润增长、销售额增长、营运成本降低等3项。
顾客维度战略主题包括：行业的扩展、品牌宣传、全球营销网络建设、客户满意度提升等4项。
内部运作维度战略主题包括：总部搬迁、产品研发、OEM厂商培养、采购成本降低、制造成本控制、管理费用控制、目标绩效管理体系、ERP项目运行、CRM管理体系、预算管理体系、供应商管理、制造流程优化、制造效率提升、制造品质提升、设备自动化改进等15项。
学习成长维度战略主题包括：员工满意度提升、人才队伍建设等2项。
在明确公司战略主题后，新兴电器再制定了各项战略主题的具体目标及战略措施，具体内容如图2：
图2 新兴电器战略主题解释
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序号 |
战略主题 |
战略主题解释 |
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1 |
利润增长 |
1、净利润率保持在11.5%以上；2、净利润比2009年增长30%以上。 |
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2 |
销售额增长 |
1、销售额比2009年增长20%以上。 |
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3 |
客户满意度提升 |
1、改善和优化客户满意度管理体系；2、市场价格定位于中低位；3、提升产品品质水平，做到品质合格率行业第一；4、缩短产品交期（常规产品在7天以内；特殊产品在25天以内）；5、服务及时（省内2小时到客户现场；省外12小时到客户现场）。 |
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4 |
全球网络营销建设 |
国内市场： 1、新增成都、合肥2个办事处；2、增加2个代理商； |
|
国际市场：1、建立欧州销售公司；2、增加2个地区专业代理商。 |
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|
5 |
品牌宣传 |
1、参加国内展览10次；2、参加海外展览5次；3、完成专利培育企业认证。 |
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6 |
行业的扩张 |
1、巩固现有家电行业市场，增长20%；2、成为国内电表行业主要供货商，4至5.2亿销售额；3、在汽车行业有所突破，实现销售0.25亿。 |
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7 |
采购成本降低 |
1、大宗物料成本同比上年下降5%以上；2、其它辅料及特殊物料下降10%以上。 |
|
8 |
供应商管理 |
1、建立供应商管理体系；2、实现主要原材料三个以上供应商名录；3、每个原材料项目引进1至2家合格供应商；4、合格供应商每半年评估一次，对供应商进行分级、淘汰。 |
|
9 |
制造成本降低 |
1、制造成本同比上年下降5%。 |
|
10 |
制造流程优化 |
1、制造流程优化计划设定(工艺流程优化及符合性)；2、制造流程计划达成率99%；3、6S的持续改善，要求所有线别月度评比分均在90分以上。 |
|
11 |
制造效率提升 |
1、根据产品的特性提升效率时改善5%至10%。 |
|
12 |
制造品质提升 |
1、厂内优势产品客户使用不良率（自检）100PPM以下，其他产品客户使用不良率 |
|
（自检）200PPM以下；2、品质罚款同比2009年下降30%； |
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|
13 |
设备自动化改进 |
1、自动生产线达到8条；2、自动生产线的稼动率达到90%以上；3、自动生产线的制造成本下降20%；4、线体自动生产线开发周期缩短20%。 |
|
14 |
管理费用降低 |
1、管理费用率控制在2%以下。 |
|
15 |
CRM管理体系 |
1、建设客户管理的信息系统。 |
|
16 |
目标绩效管理体系推行 |
1、按计划推行目标绩效管理体系。 |
|
17 |
ERP项目运行 |
1、按计划推行ERP项目。 |
|
18 |
预算管理体系建设 |
1、经营目标管理体系；2、财务预算制度制订；3、2009年全厂各部门费用预算实施；4、项目预算实施；5、2009年底推行全面预算。 |
|
19 |
总部迁移 |
1、按计划完成总部迁移。 |
|
20 |
OEM厂商培养 |
1、OEM厂商月生产能力达到4000万只。 |
|
21 |
产品研发 |
1、开发及量产3至5款磁保持新产品；2、开发及量产3至5款汽车类继电器新产品；3、开发及量产3至5款家电类继电器新产品；4、专利申请：实用8至10个，发明2至3个；5、研发项目管理体系的建设。 |
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22 |
人才队伍建设 |
1、研发队伍分成三个研发小组，人员在20人左右；2、销售队伍增加6至8合格的销售人员；3、按人力资源规划进行核心人员梯队建设；3、员工月度培训达到4小时；4、培训合格率达到90%以上。 |
|
23 |
员工满意度提升 |
1、员工流失率控制在5%以下；2、管理人员流失率控制在2%以下；3、员工满意度季度测评满意率达到60%以上；4、直接下属对上司满意度达到80%以上。 |
二、对战略主题进行分解
在确定各战略主要及相关内容后，组织新兴电器进行战略主题与公司高管及部门的相关性识别，把战略主题责任分解到各高层管理者和各部门，明确各每一项战略主题应由哪些高层和部门来承担，并且确定哪个部门来牵头和主导。如图3，“★”代表这项战略主题与相应的高管或部门强相关，“★”代表这项战略主题由此高管或部门来主导。
图3 新兴电器战略主题相关性识别
三、提炼公司高管关键绩效指标，并设立高管绩效合同
根据战略主题相关性识别矩阵，可以找出每位高管承担了战略主题，例如总经理承担了利润增长、销售额增长、目标绩效管理体系推行、财务预算体系建设、总部迁移、人才队伍建设、员工满意度提升等战略主题。根据总经理所承担的战略主题，以此画骨图法，找出支撑每个战略主题可以衡量的关键绩效指标。具体内容如图4。
图4 新兴电器总经理目标分解图
通过鱼骨图法，提炼出了支持总经理所承担每项战略主题的关键绩效指标，建立关键绩效指标库，如图5。
|
战略主题 |
序号 |
关键绩效指标 |
|
利润增长 |
1 |
销售净利润率 |
|
销售额增长 |
2 |
销售额 |
|
3 |
电表行业销售额 |
|
|
目标绩效管理体系推行 |
4 |
2009年年度经营计划完成时间 |
|
5 |
目标绩效管理体系推行的有效性评价 |
|
|
财务预算体系建设 |
6 |
财务预算体系建设的有效性评价 |
|
总部迁移 |
7 |
总部建设按计划完成时间 |
|
8 |
总部迁移正式完成时间 |
|
|
人才队伍建设 |
9 |
合格销售副总到岗时间 |
|
10 |
人力资源规划批准时间 |
|
|
11 |
年度培训计划批准时间 |
|
|
员工满意度提升 |
12 |
公司员工月度流失率 |
|
13 |
员工满意度 |
|
|
14 |
直接下属对上级的满意度 |
|
|
部门职能 |
15 |
年度融资计划达成率 |
|
16 |
企业兼并完成数量 |
|
|
17 |
企业股份制改制完成时间 |
图5 总经理2009年关键绩效指标库
在确定总经理关键绩效指标库后，接来来就需要对总经理绩效考核进行全年规划，先明确公司高管和所有部门的绩效考核的周期为季度，然后从关键绩效指标库中精选总经理要考核的关键绩效指标，并确定哪些指标在哪个季度考核。总经理的考核指标规划见图7。
在确定每个季度考核哪些指标后，先确定每个考核指标的年度基本目标值和挑战目标值，然后把它们分解至相应的季度考核中。具体内容如图8。
基本目标是最低要求的目标，是高压线，如达不到基本目标时，将给企业带来危害，基本目标一般只要稍加努力就可以实现，如不实现基本目标是非常不应该的行为。挑战目标是需要付出极大的努力才可能实现的目标，就像田径运动员把自己的最好成绩再加一点作为自己的挑战目标。挑战目标在付出极大努力的情况下，可能会实现，但在大多情况下比较难实现，只可能比较接近挑战目标。如果达到了挑战目标，通常是代表成功，如达不到挑战目标，也是正常结果，不应该进行相关惩罚。
在做好总经理的2009年绩效指标考核规划后，就可以根据每一考核周期的指标和目标值制订绩效合同，在每一项绩效指标，可以根据相应的目标值制订评分标准，以便容易打出每一项绩效指标的考核分。总经理的绩效合同如图9。
在提炼总经理的关键绩效指标和绩效合同的同时，需要提炼其他高级管理人员的关键绩效指标和绩效合同，其方法和程序类似于总经理。
四、提炼部门关键绩效指标提炼和制订部门绩效合同
在提炼公司高管的关键绩效指标和制订高管绩效合同后，也要进行相应的部门关键绩效指标提炼和部门绩效合同制订。其过程类似于总经理关键绩效指标提炼和总经理绩效合同制订，此不再详述。具体可参见后续品管部门绩效考核规划和绩效合同。
图6 2010年新兴品管部KPI规划表
|
战略主题 |
指标名称 |
权重 |
1季度 |
2季度 |
3季度 |
4季度 |
年度 |
数据输出部门 |
输出周期 |
|
客户满意度提升 |
客诉次数 |
25% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
市场部 |
月度 |
|
出货异常次数 |
10% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
生管课 |
季度 |
|
|
客诉报告准时完成不及时次数 |
0% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
市场部 |
月度 |
|
|
产品品质管理 |
同比上年品质罚款下降率 |
10% |
/ |
★ |
/ |
★ |
★ |
财务部 |
季度 |
|
品质异常未关闭次数 |
10% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
品质课/体系课/制造课 |
月度 |
|
|
产品审核不及时次数 |
5% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
体系课 |
月度 |
|
|
过程审核不及时次数 |
5% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
体系课 |
月度 |
|
|
产品型式试验及时完成率 |
5% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
品质课 |
月度 |
|
|
成本控制 |
制程报废率 |
10% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
ERP/生管课 |
月度 |
|
供应商管理 |
检验合格料件批下线次(A\B类) |
10% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
生管部 |
季度 |
|
产品研发 |
试制报告不准确与不及时次数 |
5% |
/ |
★ |
/ |
★ |
★ |
研发部 |
季度 |
|
样件全尺寸检查及时性 |
5% |
★ |
★ |
★ |
★ |
★ |
研发部 |
季度 |
|
|
KPI个数 |
100% |
10个 |
12个 |
10个 |
12个 |
12个 |
/ |
/ |
|
图7 2010年新兴品管部绩效目标分解表
|
战略主题 |
指标名称 |
1季度 |
2季度 |
3季度 |
4季度 |
年度 |
|||||
|
基本目标 |
挑战目标 |
基本目标 |
挑战目标 |
基本目标 |
挑战目标 |
基本目标 |
挑战目标 |
基本目标 |
挑战目标 |
||
|
客户满意度提升 |
客诉次数 |
18次 |
14次 |
18次 |
14次 |
21次 |
17次 |
14次 |
11次 |
70次 |
55次 |
|
出货异常次数 |
5 |
3 |
5 |
3 |
5 |
2 |
5 |
2 |
20 |
10 |
|
|
客诉报告准时完成不及时次数 |
0 |
/ |
0 |
/ |
0 |
/ |
0 |
/ |
0 |
/ |
|
|
产品品质管理 |
同比上年品质罚款下降率 |
/ |
/ |
30% |
35% |
/ |
/ |
30% |
35% |
30% |
35% |
|
品质异常未关闭次数 |
2次 |
0次 |
2次 |
0次 |
2次 |
0次 |
2次 |
0次 |
8次 |
0次 |
|
|
产品审核不及时次数 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
4 |
0 |
|
|
过程审核不及时次数 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
4 |
0 |
|
|
产品型式试验及时完成率 |
75% |
90% |
75% |
90% |
75% |
90% |
75% |
90% |
75% |
90% |
|
|
成本控制 |
制程报废率 |
0.55% |
0.44% |
0.55% |
0.44% |
0.55% |
0.44% |
0.55% |
0.44% |
0.55% |
0.44% |
|
供应商管理 |
检验合格料件批下线次(A\B类) |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
8 |
4 |
|
产品研发 |
试制报告不准确与不及时次数 |
/ |
/ |
3 |
1 |
/ |
/ |
3 |
1 |
6 |
2 |
|
样件全尺寸检查及时性 |
85% |
95% |
85% |
95% |
85% |
95% |
85% |
95% |
85% |
95% |
|
|
KPI个数 |
10个 |
/ |
12个 |
/ |
10个 |
/ |
12个 |
/ |
12个 |
/ |
|
五、新兴电器年度战略执行的效果
从新兴电器2009年的经营业绩来看，实现营业收入17.8亿，净利润2.03亿，净利润率11.4%，虽离年度战略目标销有差距，但经营业绩还是比较理想。战略执行体系在新兴电器经营管理中直到了比较突出的作用。这套战略执行促进了公司各层级关注公司愿景、战略目标、业务战略和职能战略，使他们的工作努力方向与工作重点紧紧围绕战略来开展。这套战略执行体系同时促进了公司各层级之间、同一层级之间的相互沟通，使他们共同来探讨企业发展中的问题，并一直来寻找解决方案，最终有利于战略的有效达成。
作者：唐东方，东方战略咨询机构首席合伙人、资深管理顾问 万方咨询机构首席合伙人、资深管理顾问