当纵向一体化卷土重来

　　5月底，大众集团宣布收购乔治亚罗汽车设计公司90%的股权。这则新闻的“生命”并不长，现在已基本被人淡忘。不过，它的意义却非常深远，不能被简单地视为一次企业间的并购重组。

　　在笔者看来，大众集团收购乔治亚罗的意义，在于该行为属于“纵向一体化”，与此前全球汽车业的流行趋势完全不同。

　　所谓纵向一体化（Vertical Integration），指企业采取投资自建、投资控股或兼并的管理模式，控制为之提供原材料、半成品或零部件的其他上下游企业，其外在表现是人们常说的“大而全”或“小而全”。

　　推行纵向一体化的目的是为了强化企业对相关原材料供应、产品制造、分销和销售的全过程的控制，使企业能够在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。

　　在汽车业发展初期，纵向一体化是主流，福特汽车公司是最典型的例子。该公司旗下的鲁治河工厂占地面积达到330英亩，曾是世界上最大的制造工厂。在这里，福特汽车进行着从炼制钢铁到制造T型车的全过程。

　　与纵向一体化相对应的管理模式，是横向一体化（Horizontal Integration）。这种模式的特点是企业不追求“全”，而是与供应商、经销商建立战略合作伙伴关系，组成长期的战略联盟或利益共同体。

　　最早应用横向一体化的大型汽车企业，是克莱斯勒公司。该公司成立之初即通过对外采购生产汽车，甚至连发动机这样的重要部件都是购自道奇汽车公司。横向一体化的外在表现，就是近年来非常热门的“供应链管理”。

　　20世纪末，以通用、福特陆续剥离各自的零部件事业部成立德尔福和伟世通公司为标志，各跨国公司开始从纵向一体化转向横向一体化。究其原因，很重要的一点是，纵向一体化这种模式无法快速敏捷地应对市场。

　　因为在纵向一体化模式下，企业要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险。过长的产业链会使企业将人力、物力和财力花在辅助性职能部门上，而无暇顾及关键性业务的管理。简单地说，由于每个业务都要自己干，企业势必要面对每一个领域的竞争对手，反而容易使企业陷入困境。另外，纵向一体化也避免了竞争，降低了效率。从各企业的实施效果看，转“纵”为“横”也确实起到了提高效率的作用。

　　海外汽车业的这股潮流也影响着中国汽车业界，一汽集团和东风汽车公司均将自己的零部件工厂改制成独立法人，并将其推向市场，积极拓展集团外业务。与此同时，全球采购、供应链管理成为国内汽车业的潮流。

　　在由外资汽车企业导入的横向一体化逐渐成为国内汽车业主流发展模式时，在国内商用车业界，部分本土汽车企业却逆潮流而动，重拾纵向一体化。

　　2006年，福田汽车与潍柴动力等企业签约，提出了“集成知识，链合创新”的概念，其实质可以理解为在保留各自股权独立的前提下的纵向一体化模式。

　　此后，潍柴动力扬弃了此前独立发动机企业的定位，出资并购湘火炬，取得了对陕重汽、法士特变速器和汉德车桥3家企业控股权，打造出一条完整的产业链。

　　最新的一个例子是由玉柴集团、法士特集团、富华车桥3家大型零部件企业与中集集团、奇瑞汽车一起组成的集瑞联合重工。

　　如果说转“纵”为“横”是潮流的话，那么该如何理解上述国内企业逆潮流而动的举动呢，它的合理性又在哪里呢？这个问题曾困扰笔者很长时间，直到大众并购乔治亚罗一案发生。在笔者看来，大众收购乔治亚罗的行为有力地佐证了上述国内企业行为的合理性，即纵向一体化并没有完全过时，甚至还会有很强的生命力。

　　它的生命力在哪里？在于优质资源的稀缺性。

　　由诺贝尔奖得主科斯教授创立的新制度经济学认为，企业的存在是为了节约市场交易费用。对企业来说，是实行纵向一体化还是横向一体化，取决于两种形式的交易费用孰高孰低。

　　按照科斯的理论，由于存在竞争，企业在横向一体化模式下的交易成本要低于纵向一体化模式下的成本，这是企业转“纵”为“横”的根本原因。如果通过引入竞争可以持续地降低交易成本，那么可以预计，横向一体化会最终“一统江湖”。

　　但在市场经济环境下，资源是通过价格机制调节的，因此企业获取稀缺资源的交易成本非但不会持续降低，反而有可能随着资源的日益稀缺而增加。例如作为世界知名汽车设计公司，乔治亚罗可被视为稀缺资源。对大众集团而言，要想让乔治亚罗只为自己设计车型，就得给出远高于市场价的价格。在这种情况下，并购乔治亚罗反而能降低该公司的交易成本。

　　从这个角度看，大众收购乔治亚罗一案有着非常深远的意义，它表明世界汽车业将有可能再次进入一个并购的年代。当然，这种并购的形式不再是两个或多个整车企业之间的并购，而是大型汽车企业收购在某些领域具有独特竞争力的中小型企业，因为汽车业的竞争终究是产品和技术的竞争。