2008年下半年爆发的金融风暴席卷全球，所过之处不乏残垣断壁，身处其中的药企也受到影响和冲击，更是给占药企大多数的中小药企带来了严峻挑战，许多体质弱、抗风险能力差的中小药企或倒闭或苦撑。究其原因，除了缺乏战略力、执行力、创新力、文化力、品牌形象力等诸多综合竞争能力之外，归根到底是由于这些药企在应对危机时，管理方面暴露出来的问题太多。毫不夸张地说，中小药企因为管理困局，轻则伤筋动骨，重则一命呜呼，更多的则是在求生路上苦苦挣扎。
管理之觞
笔者经调研发现，中小药企在管理上存在的问题不少。很多药企发展到一定阶段后，难有长足发展的动力，主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，从而导致企业目标、文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识。
由于缺乏专业管理人才，中小药企往往重生产、销售，轻理财与内部管理。特别是在经济景气时期，中小药企面对大量可选择的市场机会，更容易忽视财务管理。一旦经济低迷，市场竞争激烈，忽视财务管理所导致的后果就会充分暴露出来。
大多数药企设置了相应的职能部门，制定了岗位制度，由于责、权、利不明确，干得好与不好没有太大差别，业绩考核只流于形式。一些领导不去找原因，而是片面认为部门主管有问题，结果一段时期以后，部门工作又回到了起点；有些药企领导总觉得部属不如自己，凡事亲力亲为，最终精疲力竭；有些领导把工作交给部属，但总舍不得下放权限。于是，部门中慢慢形成一股怨气和惰气，工作自然不会有太好的结果。
“管理出效益”不是空话
因此，中小药企要有理性的态度、系统的筹划、有效的执行。从一般意义上讲，在这种情况下，“活下去”成为药企非常现实且迫切的目标。金融危机过后，很多药企的自我认知从“大树”变成“小草”，中小药企还因为某些因素，在持续、健康、规范发展方面有所欠缺，进而形成制约甚至阻碍企业发展的因素，如：无战略或战略不清晰；企业文化不健康；不重视品牌建设；组织职能划分不合理或缺失；制度体系不完善或不能得到有效执行；信息系统缺失；绩效评价体系缺失、不合理或不能得到执行；员工整体素质、岗位能力欠缺，领导力、协同力、执行力不足等等。而以上这些往往是互相融合、互相关联、互为因果又互相制约的，所以，要协同解决，而不能单单把骆驼腿装在马身上。
在这个过程中，对于药企而言，“管理出效益”将不再是一句空话，要真正推进药企管理水平的提升。
解冻融冰慢慢来
中小药企在日常管理中应该充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。比尔·盖茨有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”这正是企业管理者危机意识的体现。为平稳渡过管理之殇，管理者可以从以下几个方面着手：
1.进行危机管理、培训：教育员工预防危机有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能够提高药企抵御危机的能力，有效防止危机发生。在药企生产经营过程中，员工应时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。危机管理教育培训的目的不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质。
2.强化市场营销的地位：解决管理问题的关键前提是，保证企业的持续盈利能力，而这需要营销的不断提升与创新。在企业中，“人”的重要性占70%，“物”的重要性占30%。一味强调产品高质量、低成本，这样的企业不一定能成功，或许还会造成质量浪费，使低成本产品积压。因此，要在药企中更新观念、树立全员营销概念，先要重点解决“人”的问题。同时，药企要节约开支、强化成本管理、循序生产经营、保护药企核心资产资源、拓宽多元化融资渠道。
3.形成“链条式啮合”：管理不是孤立的，中小药企要打造软性信息系统，密切关注发展机遇、行业现状及走势、阶段内经营管理数据的变化等，做到预测有依据、决策有支撑、调整有步骤、措施有针对。
4.吸引人才：中小药企受规模所限，管理分工粗糙，管理人员专业化程度较低，因此，企业应该与一些“外脑”或管理咨询机构进行头脑风暴式的智力合作。
5.整合内外资源：强化核心资源及优势，高凝聚、高融合、高附加。重点整合核心员工、核心技术、核心品牌价值、核心客户、核心药企文化等资源，蓄势待发。
总之，中小药企要苦练内功，进行管理变革，如产品升级、产业链上移、战略调整、管理优化提升、品牌打造、资源整合等，从根本上解决发展困境，逐步做大做强，从而走出“冰河时代”。
走出短期繁荣“沼泽”
国内医药企业普遍存在着“生机勃勃”与“管理混乱”并存的局面。企业往往把主要精力放在外部市场，热衷于广告、促销、降价给市场带来的短期繁荣。然而，短期繁荣往往掩盖了企业内部管理不足所引发的潜在危机，长此以往将把企业带入“沼泽”：企业内部出现管理混乱，员工责、权、利不清；财务资金管理散乱、监控不力、信息失真；企业决策“拍板式”，管理意见不统一，政令难通；员工感觉在公司做事难，老板则感觉员工没有尽心工作；工作效率降低，成本不断增加等。因此，管理升级已经成为企业迫切要解决的问题。
迈向第二重成功
企业成功有三个层次：第一重是市场的成功；第二重是管理的成功；第三重是文化的成功。我国医药企业大多处于由市场成功向管理成功过渡的阶段。过去，企业利用企业家的胆识、魄力与创新能力，把握住了市场机遇和有利的市场竞争环境，为企业赢得了一定的市场地位和份额。但是，在新的市场经济条件下，随着医改的推进，整个医药行业逐步走向产业集中化、品牌集约化、寡头垄断的时代，企业很难再独享某一市场机会，市场份额逐年缩水。因此，企业必须尽快摆脱对市场机会和优秀企业家的依赖，向管理成功型企业迈进。
管理升级是一个复杂而系统的工程，不可能从局部突破或改良。因此，管理者要从战略咨询入手，制定科学合理的管理升级方案。
分步骤解决问题
管理诊断是解决企业管理问题的第一步，可以帮助管理者准确、系统地认识企业现状，掌握企业管理各方面存在的薄弱环节，明确问题产生的根本原因；帮助管理者针对问题制定合理的解决方案和对策，提升企业管理水平。
管理诊断的流程是：调查研究，确定问题；确定产生问题的本质原因；提出解决问题的各种方案；对各方案进行评价、对比，并最终选择优化方案；方案的实施；修正与评估。
我国医药企业80%都是中小型医药企业，管理水平低下，操作模式简单，面对市场倍感吃力。企业急需在战略、业务和组织管理等方面得到提升，建立规范化的企业管理模式。
此外，要较好地实现管理升级，企业必须先制定一套完整、可行的企业管理升级战略。战略必须包含以下内容：企业长短期发展战略目标和方向、企业发展所需要的企业组织结构、企业发展所需要的管理模式、新管理模式所对应的管理风格和管理方法、新管理模式业务流程管理的优化与改革等。
管理升级不是一个人的事
管理升级是企业发展战略问题，必须由董事会、董事长、总经理等战略层面的机构/人员来研究和解决。管理系统升级工作并非只是管理人员或企业老板一人的事情，需要企业所有股东和员工全体人员参与。管理升级要求上至董事长、下至普通员工，人人做出必要和及时、恰当的改变，互动协调，共同打造新的管理文化和系统。没有全体员工的支持、参与和配合，管理升级难以达到预期的速度和效果。
确保管理升级方案的贯彻执行，是企业管理升级工作中的一个重点，再好的方案没有执行或执行力很差，都将使其变成一堆废品。管理升级方案实施、执行应特别注意以下几个方面：
1.设立专门小组负责推进、沟通和监察，确保所有管理升级工作按照计划日程逐日深化。
2.升级中发现问题，应及时组织力量进行深入研讨并现场解决，现场不能解决的要规定好时间和责任人，限时做完。
3.所有管理升级工作要形成正规书面文字文件，避免口头传达或口头制度，确保新管理模式的清晰性和传播的准确性。