2009年11月19日，在本报刊登过一篇“员工自杀，应急处理须留神”，当时的栏目仍然叫“传承与壮大”，现在已变为“企业杏林”，杏林当然要医企，富士康跳楼事件发生，笔者被邀往NOW电视，财经台受访，时间是2010年5月27日。那天极忙碌，9时正要在九龙，11时要在铜锣湾，见一新客户，下午要到惠东，傍晚要到东莞塘厦，寅夜要到广州，欧洲版本可比拟巴黎，汉堡，布鲁塞尔，卢森堡，不过问题什么时间受访呢？答案在11时见新客户时，马上向她有个不情之请，要在11时05分在她的办公室内电话直播。

　　千差万错管理层

　　之前的一晚富士康尚是十一跳，到早九时开会时已经由电视，COO及私人助理的短信中，三路途径知道是十二跳，真有点电视剧24的味道，不如就用个“错错错”解说，来阐释一下富士康应怎样处理。

　　第一错：《由中层首先处理》。千万勿倚仗自己是大企，不将问题放入董事局，若是家族企业，更加要将问题放入家族议局或任何最高权力中心，引发起的漩涡，就算企业完全无辜的状态，最后出来的结果，都可以是个企业大灾难，例如去年11月19日所述的企业个案，肯定跳者与企业无关，但竟然引起部门高层兵变，对业务产生巨大撞击，这种大蝴蝶效应，用道理计算是笨蛋。

　　第二错：《缓急颠倒》。有些问题，要由得它辗转出祸，才动手未迟，如厚黑学中的补锅法，要先凿大，再动手救；但反过来有些小错，一出现，就要扑灭。在一跳时，莫说二跳，已经要动手处理，不能在六七八跳，才将问题上岗。

　　第三错：《先安外，后攘内》。若蒋介石当郭台铭之位，肯定不会搅错。老郭着眼传媒，政治，客户，尽量玩息事宁人，用“先安外”，是小农式的息事宁人，和稀泥手法，不是治大企的气质，跳楼是内乱，所以要“先安内”，否则根基不再，焉可再走下去。

　　第四错：《任馊主意飞扬》。

　　一家企业是否有道，要看什么样子的人主政，什么人出主意，什么人拢扈飞扬，大家见到“跳楼免责同意书”这些馊主意都可以出台，加上早期地方政府又支持富士康无罪论，就可以知道富士康治下不“周密”。 富士康一个厂长其实已向等于一中企（制造业）之CEO，甚至一家小主板上市公司，他们面对这样大的规模，不是要求他们生产达标这么低层次，而是要求他们有见识，这个规模的厂长，是要求一个思考领袖，而不是一个机械总控中心主任。

　　自杀也老翻

　　终极错误：《说不出因由》。寿险界提倡聆听，但愈是上游的行业如制造，倚仗机械，愈不愿意聆听，将人置于机械之后，若果能真正制造出人工智能的Android，才放弃聆听，可惜现实仍然要讲求聆听，上次企业跳楼个案的经验，50岁左右的高层，对年青人的行为，尤其自杀，出现阅读理解困难，以老郭之妻母不理，专注业务的作风，实难期望他对年青人有所理解，所以敬告各大企业，若自己的思考不为儿孙肯定够年青化，最紧要有独立董事或企业医生，更加要肯定独董或企医思想年青化兼中立，然后成立独立委员会找查第一至第二跳发生什么事，之后的跳可以是因为追求赔款，可以是思考传染，如日本女星冈田有希子于1986的自杀兼引起 “有希子候群症”，后续跳楼者要由同一地点作翻版式起跳，才算够 “潮” 。归咎什么80后，90后，亦不够科学，女星阮玲玉在1935年以“人言可畏”理由自杀，她是什么后？ 最终原因仍有待富士康找查到底，苹果企业靠向前看，揣摩群众，取得成功，富士康作为苹果后手，却无视苹果这种成功精神，仍然狎玩着那套旧式军训打压，投资银行界一样压力重重，地产代理界要用人肉拳头，又不见员工连环自杀，高压不一定不可用，问题是够不够高明，够不够现代化！