“得意忘形”的中西管理
———访华为技术有限公司北京研究所人力资源部高级经理王宁先生
本刊记者：张静
人力资源工作是否有效，不在于买来了多少所谓的先进工具，引入了多少玄虚的概念，而在于是否真正有效、高效地支持了业务。
王宁
编前语：随着经济全球化的发展，跨国经营已成为企业发展的重要潮流。国际化企业拥有多国员工，如果HR不熟悉当地的文化背景、思维方式和表达习惯等，就会产生沟通方面的问题，显然，跨文化人力资源管理已成为企业跨国经营战略的重要组成部分。鉴于此，本刊记者对具有外企背景和海外工作经验的华为技术有限公司北京研究所人力资源部高级经理王宁先生进行了专访，我们将通过多元化工作环境下HR管理的困惑及对策，从实践的角度给予公司高管和HR决策者们一定的启示，以提升整个企业在竞争激烈且不可预测的商务环境中的竞争力。
机遇与兴趣并行
HRM:您是如何进入到人力资源管理这个方向的？
王宁：我进入人力资源管理有机遇因素也有兴趣因素。从大学开始我就一直对社会科学比如历史、哲学、心理学、人性等等很感兴趣，在我们学校（清华大学）可能别人去的最多的地方是自习室，而我则是校图书馆的社科阅览室，连管理员都认识我，有事出去的时候他会让我帮着看门（笑）。
机遇因素是大学毕业前，国家教委、联合国教科文组织、福特汽车公司共同组织了一个实习生计划，我申请入选后被分到了人力资源部。当时因为是学金融专业自然想去财务部，就找到联合国教科文组织的项目负责人，是一位美籍华人，我还记得他当时对我说，中国的人力资源管理还远远没有发展起来，把中国的人力资源转变成现代人力资源管理、高效的人力资源管理，还有许多要学习的东西，有许多工作要去做。这次交流对我后来的选择和想法都产生了很大的影响，一是由此进入了人力资源管理这个领域，二是后期一直希望在国内的人力资源管理方面能够做些事情。
这样在外企工作了几年之后赶上了网络创业潮，同学拿到一笔投资做了一个.com公司邀请我做内部管理，不过和很多当时的同类公司一样，商业模式不成立，把钱烧完了就没法继续了。其间还给不少公司做过培训、咨询，对国内企业在人力资源管理方面的现状和面临的问题有了更多的了解。这个时候看到华为在招募派驻海外的国际人力资源经理，感觉在这样一家快速发展的中国公司拓展海外的过程中，必然会面临许多人力资源管理问题需要去解决，应该是比较有挑战有收获的，这样在华为海外一做就是3年，近期刚刚回国。
文化差异是根本
HRM:您有多年的外企和海外工作经历，您认为国外人力资源管理与国内的人力资源管理方面有哪些异同点？
王宁：其实不同的国家、地区间有很大的差别。就拿在大陆的外资企业来说，欧美企业和日韩企业，还有港台企业之间都有很大的差别；在海外也是如此，比如欧洲和非洲、北美和南美之间国民情况、文化、法律都各有不同，导致在人力资源管理方面需要有所区别。
如果拿欧美（西欧北美）和东方做比较，由于生存环境和历史发展路径不同，欧美在国民文化上相对东方而言更加平等、尊重个人、表达坦率、诚信正直等特点，这些比较有利于企业大规模运作和效率的实现，还有个人创新进而企业的创新。相比较而言，东方人工成本更低，东方人更吃苦耐劳，忍受力更强，因而东方企业在劳动力成本相关的方面更具优势。但未来企业的竞争不仅仅是人工成本的竞争，还包括创新、质量、执行力、管理效率、跨文化管理能力等等。要取得这些领域的优势，国内企业还需在企业文化和人员管理方面有长足的进步。
举一个具体的例子，比如你到西方的企业，会发现如果不是生产线上的工人，基本没有严格时间的上下班打卡制度，但国内公司则非常普遍，这里面就隐含一些对人的行为的假设。西方会体现一种信任，认为你的工作是以结果为导向的，你会对结果负责；国内会觉得如果我不管死你的时间，你肯定就去偷懒、干别的了，必须要象防贼一样监视着。反过来，在不同的选人方式和文化下，这些会产生自我验证效应：国内企业的员工说你既然不信任我，那好，你监控的我不会去公然违背，但对你企业有益的事情，你也别指望我会想着你，为你承担一份责任。所以你会发现在国内企业，做事推诿、不负责任、只讨上级欢心、不管客户和其它部门死活（如果没有写在制度里，对个人利益不会产生影响）的事情非常非常多。
当然，凡事不能绝对，国内也有在人力资源管理方面做的不错的企业，西方公司也不是都没有官僚主义、企业政治。但不能因此就混淆差别，比如西方也有骗子、贪官，就说西方和我们一样，谁也好不到哪儿去，我们还更优越，这就有些自欺欺人了。
学精髓忌毛皮
HRM:国际上有哪些先进的人力资源管理经验，值得我们国内企业借鉴？为什么？
王宁：那可以说是五花八门琳琅满目，国内的企业也借鉴了不少。就拿绩效管理来说，从目标管理到KPI到平衡计分卡，每一个都有不错的理念；再比如说胜任素质模型、各种人才测评工具；薪酬激励方面从因素评价法到薪酬调查到股权激励等长期激励机制；培训方面从需求调查到方案制定及实施的整个体系、及企业大学的理念和实践；组织氛围调查如Q12等等。
但关键是学皮毛还是学精髓，是学内涵还是学花架子，甚至是邯郸学步。比如平衡计分卡的价值不是那些复杂的甚至是为设而设的指标，而是“源头决定结果”的理念。比如360度调查的价值不是发了多少问卷和对结果进行七七八八的分析，而是平时充分、坦率的沟通和应对。比如培训有价值的关键是学员是有需求有潜质的学员，课程内容是真正解决问题的内容，做不到这两点，只看讲师忽悠之后学员所给的满意度调查，是自欺欺人、不解决实际问题的。
HRM:根据您多年的工作经验，您认为我们在复制国外先进经验的同时，需要特别注意的问题是什么？为什么？
王宁：从实际出发，从本质分析。衡量人力资源管理工作是否有效的唯一标准，就是看它是否有力地支持了业务部门、业务工作。目前国内“复制”国外工具颇多，不管是绩效考核体系的KPI和平衡计分卡等等，还是成套地仿建培训方案、领导力发展、企业文化建设等。但普遍的情况是中看不中用，宣传得很好听，实践却满不是一回事，得不到业务部门的认可接受，却又不知道为什么。打个比方，火车好，火车速度快，不仅仅在于火车本身，还在于先铺了铁轨。如果没铺铁轨就引进火车，可能还不如驴车快，还要把开车的人晕死，推车的人累死，坐车的人急死。不洞察到真正的原因的HR，会一味认为是员工的原因、基层主官的原因，就是不知道是他自己的问题。这样使用“先进工具”，很可能会出现与企业发展背道而驰的现象，究其原因就是没有真正从实际出发，没有从本质分析。
人力资源部门在学习借鉴国外先进工具、理念的时候，一是要注意从实际出发，辩证地去分析判断，不要盲从和囫囵吞枣；二是不仅要知其然，还要知其所以然，出了问题要从本质去分析，找到症结，继而去考虑如何解决。还是那句话，人力资源工作是否有效，不在于买来了多少所谓的先进工具，引入了多少玄虚的概念，而在于是否真正有效、高效地支持了业务。金庸先生曾说过这样一句话：“中国社会其实还存在着教条主义，什么都有某某主义，某某方法，都喜欢说‘某某某讲过’、‘某某某用过’，这些招数都已经固定。其实社会千变万化，很多事情是古人想不到的，教条不适用。那怎么办？发生什么事情，就要用实际的方法来解决。又如比武，看对方出了什么招，找出他的缺点，一剑便刺死，这就是无招。”
HRM:有人认为“人力资源管理各种各样的理念，它的主要精髓就是西方发达国家社会文化精髓的缩影”，您怎么看待这种说法？
王宁：可能需要具体而论。一方面现代人力资源管理来源于西方，不可避免地带有西方的理念和文化，从这个意义上讲这句话是有道理的。另一方面有很多东西，如想法、观念是东西方都有的，也不一定贴上西方的标签。
倡导“统一”文化
HRM:中国企业在海外打了不少攻坚战，有的成功，有的惨败，其实关乎国际化的成败，已不仅仅是业务层面，更多的则是如何处理文化冲突、区域化管理等难题。您认为，对于这样的跨国企业来说，如何在管理思想和方法上与当时、当地人们的价值观有效兼容？
王宁：西方一流企业在全球倡导同样的文化，如诚信正直、平等尊重、坦率沟通等等，以此来保证组织运作中信息顺畅、管理“透明”、人胜其岗，从而支持业务落地。我国公司在走出国门之际，应该在这方面有所思考和解决。比如中国人非常善于忍耐，对不公平、不讲道理的情形都见怪不怪，有什么意见也不敢不愿表达，从这个意义上来讲，中国人是“最好管”的。那么如果管理西方人员或收购的西方公司，就会发现“失效”了。再回过头来讲，管中国人虽然表面上好管，但效率如何也是有目共睹的。在这方面，走出去的国内公司需要向西方一流公司学习，不仅仅是“买火车”，更关键的是如何建立火车能够高速行驶的环境，这不仅仅是管理外国人所需要的，也是提升国内管理效率的关键。
能力提升是关键
HRM:就我国目前的人力资源管理发展趋势来看，您认为我们现在正处于一个什么样的发展阶段？阻碍我国人力资源管理发展的“瓶颈”又是什么？应该如何应对？
王宁：目前国内企业的人力资源管理已经经历了“从无到有”的过程。从计划经济时期的不知道什么是现代企业，什么是企业的人力资源管理，到目前稍有规模的企业基本都有了人力资源部，有了招聘薪酬绩效培训各个模块，都建立了自己的人力资源制度和体系。那么目前国内人力资源管理发展的困难是“如何真正有效或更有效”，火车引进了，但貌似开不动；或者像刚刚播放的《血色黄昏——李鸿章正传》所描述的，花费巨资引进了外国军舰的北洋水师“看上去很美”很威武，但和日本一打，就全沉了。解决这一问题需要“面对现实，发现根源，痛下决心，消除顽疾”，要真正实现这一点，管理者的能力见识与企业文化是关键。
编后：在与王宁先生的交谈中，记者了解到“得意忘形”的别样解释：得其意，忘其形。这何偿不是在管理中我们需要加强的方面！词组源于中国，却在西方的管理中得到了尽情展示。西方并不比我们先进多少，主要看我们在管理方面具体怎么做。从这一点上来说，我们的确值得深思！