生产上的财务管理
“获利力是企业至高无上的准则”企业最终的目的是创造利润：
企业的成败荣枯，系是否能维持高绩效，从而获取高获利率的能力，获利能力可以从公司在“开源”和“节流”两方面来断定，开源是指能在市场上畅销；节流是指公司能进而抑减其营运成本。故物别强调生产成本管理，因为它是营运成本中最重要的项目，后面所谈的各项技法和策略的成效，都要用生产上的财绩效来衡量，才算具体完整。
企业能够藉财务管理的工具和方法，定期评估生产的财务趋势，从面发掘问题并进一步矫正；财务管理是生产的指引，如果其功能不彰，企业势必因资源浪费而削减其竞争力，大多数会因此而动摇，甚至一败涂地。
既然财务绩效左右企业的成败，那么财务管理一定是生产主管必备的重要管理工具，成功的生产主管，不但要了解其工作职权范围的财务状况，更要掌握不利的财务趋势，采取必要的对应行动，然而，我们放眼看企业界的生产主管们，大都尚未能了解财务管理的重要性，从而未能将其视为改进营运绩效，衡量下属工作绩效和建立解决问题优先顺序的有效方法。
生产主管不要像谚语所说的“猎人常忘森林之美”。应该先了解整体生产系统的目标和衡量准则；生产并不是要仅专注于自己驾轻就熟的专业技术工作。如工业工程师出身的生产主管，以奖工制的设立为导向，或是技术出身的生产主管，专注于追求十全十美或技术超群，忘了生产的目的是追求Q：品质、C：成本、D：交期（产量）、S:安wg 全/卫生的平衡。而其唯一之绩效衡量基准是财务；钱！是利润！
我相信，生产主管要能掌握财务管理的精髓，必然更能和老板沟通，表现也会更出类拔萃，为其他同僚所望尘莫及和楷模，故希望所有管理人员应有此基本理念。
财务报告：
要理解财务管理，首先得把握财务报告的基本理念，我们先从资产负债表和损益表开始；因为它们可反映出整个企业的财务状况（必要时可让专业的人员讲解）；其中有部分和生产是息息相关的，我们会特别强调。
损益表即是销货总额减去销货退回与折让，即得销货净额，将销货净额减去销货成本即得销货毛利。
销货成本为生产公司产品之总成本，包括各项目：
1、 直接材料
2、 直接人工
3、 制造费用
4、 存货
5、 厂房设备
6、 资产报酬率
7、 销售成本分析
8、 销货毛利
9、 存货周转率等等
作为生产主管应掌握的几个主要方面：直接材料；此项为直接用于制造该产品的材料成本，就公司而言，直接材料成本包括（1）原料——由公司据以加工制造的各项材料；塑料粉、石灰粉、及加工助剂等。（2）购入的零部品——从公司外间直接购入用以装配的部品。如塑料制品、梯带、拉绳、内外箱、纸卡等。
直接人工：此项为直接制造及装配该产品所发生的人工成本，机器操作员及装配员皆可归于直接人工，而检验员，物料管理及维修人员则可称为间接人工；间接人工的定义：系指提供制造过程中必须要的服务，但不直接参与产品的制造；而制造费用为直接原料和直接人工以外的各种制造成本，包括间接人工，税捐保险、折旧费用及间接物料（工具、润滑油、机器零配件、文具等）。存货包括各生产阶段的产品，可分为（1）直接原料及购入之零配件部品。（2）在制品及可供销售的完成品。存货是生产活动和企业之重要项目，亦为重要之管理对象；厂房设备包括建筑物，机器和设备；当生产主管在决定增添新厂房设备时，必须作投资报酬分析，以确定其符合公司最低投资报酬之规定，或是配合公司长期发展之策略；一旦进行投资后，生产主管应实际监督之，以确定投资能达到预期之结果或检讨成效不彰的原因，以谋求改进，上述之费用，生产主管均应能直接负责，也是生产主管的主要职责。
一、 生产力控制与改进
“忙碌不足以道----最重要的是为何忙碌？”
大家会认为生产主管的首要任务是现场生产力的控制与改进，换言之：生产主管的核心工作是使其资源更具生产力，不改进生产力的企业，将迅速丧失竞争力，因为制造资源——原材料、人工及机器的价格不断上涨，尤其现今世界经螎危机，企业非有比昔日更佳的生产力，否则就无法在业界立足。
广义而言，生产力即是产量与资源的相对关系；附加值必须不断提高，才能确保企业能永续经营，若企业生产力不能改进，则即使产品售价可合理的提高，企业也会因低生产力所导致单位成本而受害，终将逐渐萎缩。
制造生产力的定义：制造生产力乃是一种明确的衡量基准，旨在衡量机器操作员的绩效水准与该机器的利用率，生产力能表示主管是否成功地使机器作业达到既定的机器产量之绩效标准，以及工厂生产机器设备是否人力适当，管理得当和停工时间最少。
生产力是由绩效与利用率相乘而得，在了解生产力之前，我们要先定义何谓生产制造功能的绩效利用率及生产力。
绩效为作业员的实际产量与标准产量的比较，标准产量的订定，是由传统方法如：时间研究（IE工程）、工作抽查，标准资料，工作因素法及历史资料统计分析所拟定出来的，而绩效衡量是以实际产量除以标准产量再剩以一百而得，所以，制造绩效可衡量出作业员与机器达到设定的工作标准的能力。
利用率乃是机器实际作业时数与可用时数之比较值，利用率通常以机器小时及人工小时值计算，因为生产力计算要包括生产过程中的所有直接人工。生产力则为绩效与利用率的乘积。
生产力的管理与改进
领班每日应收到前一日各班次的和平绩效日报表，以明了前一日各组的工作绩效，此报表每天至少要发出一次，使现场领班能据此采取必要的作业管理，第一线主管得到的绩效报告表时间愈长，对生产作业的管理即愈松散，生产力因而会愈低落，领班常常得知该采取必要的矫正措施时，生产力已经低落数日或数周之久而错失良机。因此，要提高生产力，事业部总管间的层层报表节制来管理生产力，每一级报表皆依该组内做好必要而适时的改善生产力措施而定，必须让领班及早认清问题点，从而采取必要的矫正措施。
欲在今日要求严格的市场维持高度的竞争力，唯有不断的监督生产绩效水准，提高作业绩效及改进营运水准，生产绩效日报表，能使现场主管随时掌握于任何新发生问题的动态，若对问题不加以注意或将问题隐藏起来，将会严重影响或中断尔后的工作排程，甚致会给公司带来灾难，故此，我们应正视问题，将问题当作宝藏来挖掘，并一一解除所发现的问题。
利用率主要是受生产计划与管理制度的左右，并非受停工时间影响太大，而生产绩效是握有决定权，所以利用率报表只需每周制表即可，在工厂里，利用率较生产绩效易于管理。
生产周报表是使高阶主管有充裕时间改进生产问题，并将成果或采取的矫正措施列入到月报表中，供上司审阅，同理，生产日报表也使现场领班及主管们，能整理问题并据以编制周报表，送呈生产主管参阅。整个报告系统的本意在唤起各级主管必要的注意力，并针对问题与生产力低落的事实，谋求必要的改善，任何良好的管理，必须有持续改善的精神，才能真正的成功。
生产月报表，包括各部门的生产单，绩效及利用率的资料汇总，表中所反应出本月或上年度的各项指标，从月报表中可以比较当月和上月甚至同年度的三个生产指标水准，从而达成公司的年度目标！因此：若出现低于年度的平均值时，就将其作出标记，并在表备备栏中，说明绩效差的原因，并述明采取的补救措施，以及赋予各相单位的责任及改善作业时产间表，相关责任单位必须采取必要的矫正措施，每周定期跟进改善之结果，采取例会之方式作出检讨。
生产周报表是由各相关部门负责人负责制作，以便及早确认问题所在，可采用曲线图之方式来反应本周的生产力比上周或与年度目标是超前还是落后，各单位或部门负责人的名字明显地标记于表格的右上方，可使责任容易确认，同时使其明了部门的生产力成果与本是密切相关的，使之养成负责态度，周报表中的利用率表示，生产设备用来生产的情况，表中注明生产部门，生产班组，设备数量，预计与实际的人工机器小时，以公司年度目标和月报表为导向。
日报表是最适合采取适时而有效行动的表格，每天制表一次，记载着前一日的效情形，反映出班次作业员的绩效水平，由领班于本日下班前或次日上班前完成，非在正常上班间做，绩效日报表不记载绩效低落的原因与所采矫正措施的备注，这因为：（1）本表必须迅速制作发表，因此在制表前没有时间调问题；（2）本表旨在提供各领班去分析该小组绩效与改进，而不像周报表或月报表，绩效日报表是生产力改进作业的起点，为动态报表而非静态描述报表。事实上，该表为制造领班的最富动态的报表。
二、 人力预算及控制
“y计划执得不当，实因缺乏目标到致，人要是不知航向在何方，纵使风向再顺也帮不上忙”。
人力及标准工时的预算
如何做营业水准规划弹性预算，以控制制造预算，以确定在那一营业水准要多少人力，企业要是缺乏人力计划，可能会导致不良后果，每一种可能是机器利用率低，以导致多余的人力浪费，另一种可能是机器滴汗时突然高过预算，但却因人力不足，以致无法满足日渐增多的供货需求，从而白白丧实营业良机。
人力水准规划，要包括整个生产的直接人工，间接人工和职员等，从人力规划观点给各类的简明定义；直接人工及为从事改变产品形状或其物理化学特性的人员，公司的机械设备操作及产品装配人员都属于这一类。间接人工及不从事改变产品形状或其物理化学特性而提供必要劳动支援的员工，包括检验员、工具修护、维护人员、物料管理员及开机设置人员；薪给员工包括领班、工程师、经理、职员及主管。特定的预算营业水准来编列为力预算方案，制造费用预算通常以机器小时数来预测及规划人力需求，通常预算分为三大类：分别为标准工时、人工小及机器小时/每天。
标准工时乃是将机器小时用直接人工小时单位表示的等量词汇，机器作业员有时操作一部以上的设备，如押出机操作员同时操作多部机台，故此必须将机器换成直接人工（标准）小时，以决定人力的需求，直接人工小时则由来年的可能产品组合及产品量决定，销售量预测值是由业务部门依据各种科学方法——如回归分析等预计所得；另一种较直截了当的方是将机器小时换算为标准工时，机器小时一旦决定后，即可依据生产流程的机器排序中，每一位作业员所操作的机器数目换算所得。
人力控制
人力与标准工时预算，代表公司欲将人力限定在规定的范围内，我们知道人力成是一大宗制造成本项目，一旦计划拟定后，将此计划付诸执行的艰巨工作，便落实在生产主管的肩上，生产主管的职责是使人力（及它项成本）合于计划要求，同时不逾越利润计划限定的界限。因此，生产主管须保证做到人力的控帛，所以生产主管必须运用控制表单：
人力周报表：
预算机器小时：（YTD）
实际机器小时：（YTD）
|
项 目
|
直接人工
|
间接人工
|
薪给人工
|
总员工
|
|
本周
|
|
|
|
|
|
实际YTD
|
|
|
|
|
|
预算YTD
|
|
|
|
|
|
去年
|
|
|
|
|
此表单由各单位呈交实际出勤而汇总所得（附件是预算表）
三、 短时距排程法来降低人工成本
“世上有一可胜百万大军，即雷厉风行的理念”
降低成本无疑是现今生产主管最大的挑战与机会，在窗饰行业这种劳动密集型的公司，降低成本应以工人和材料成本为主：材料成本控制主要是材料的利用率，而最有效的聊低人工成本之技术，则为短时距排程法：
生产进度表
生产线别： 订单规格：
|
时 间
|
目标量
|
实 绩
|
差异量
|
备注
|
|
08：00～09：00
|
|
|
|
|
|
09：00～10：00
|
|
|
|
|
|
10：00～11：00
|
|
|
|
|
|
11：00～12：00
|
|
|
|
|
短时距法是将已规划好的工作交予员工，要求在特定的时间内完成，短时距也是决定工作量是否在限期内完成的手段。在短时距制度下，最常用来分派工作的时距是一小时，但要依工作性质和技术复杂程度而定，此外短时距制度的整体概念，乃集中于“时间是经营者最可贵的资产”之事实，要是公司对大部份员工的上班时间能一小时一小时的控制，必可节省人工成本，并改进获利率。生产部门主管反复应用短时距的技术，可训练各级主管人员善用其有限资源，短时距使制程中未能符合设定标准的作业暴露出来，并促使生产主管人员全力改善之。过去在泛昌公司，短时距已成功有效地应用于生产，物料搬运，品质保证，维护工程及装配线，尤其在尚未有工作衡量制度的地方最常应用，而且成效也是卓著的。
短时距应用在直接和间接人工上都在成功，也可推广到从事例簸地或半例行工作的职员，对消除半端人员是行之有效的方法，（半端人工是指做一项工作只需零点几个人就可以，无需安排一个工人的工作，则称为半端人工）
短时距如何运作：所有短时距计划，包括下述几个方面：
1、 所有要排程的作业都要计算时间，制程的每一个工作站都要设定产量（通常是以CT时间（生产周期）和MCT（设备作业周期）来推算而得）。
2、 要先决定每一工作站能舒适处理的工作量，并根据此情报达成生产日程，也可以在此步聚决定制程各工作的人力需求。
3、 根据A及B的工作站时间决定工作，从制程起点到终点要花多少时间。
4、 只有标准化或正规化的工作，才利用短时距排程，所谓正规化的工作为反复作业的工作，但特殊工作作或短暂工作以及高度复杂的工作时，采取之方法不要太严的限制，但可采取内外作业分离之法，使其规律作业。
5、 依工作站（制程工作）标准及所需的工作量，决定每一制程工作站的人数，通常控制在80%左右，不足部份则加班来达成改善。
6、 进行员工交互训练，以确保工作排程改变或员工请假时，公司司仍保有弹性———多能工训练步聚（多功能训练方法见附见二）
7、 所有进制造部门的工作，都要流经一分派站，以利其在预定的时间内，因人面异，指派工作给员工。
8、 由仅分配排定的工作量方式来控制积压待分配工作，利用加班，向其它部门人员借调等方式来增加产能。
9、 建立适当的工作分配短时距。
10、 跟催所有在制品，能确保其符合排程要求，基层主管随时入线支援，确保达成预期。
短时距为何有效：短时距精髓在于管制，因为在整个工作天中，都要在短时距内定期查证工人的产量，所以管制例行或近乎例行的工作，短时距法让主管不断注意不分日程的生产问题，并鼓舞生产主管改进。（参考附件生产排程）
短时距灌输给主管人员及作业人员一种“马上将工作完成”的驱策感，随时都有压力要依日程完工作，短时距在这些方面之所以成功，实因为它是在短程内建立合理的工作目标；在每天的工作中，时常评估工人的绩效，可确保其工作量符合或超出标准水平，在此短程目标，远比主管人员衡量每日总产量方法要好，譬喻说：领班要是在班次结束后才晓得产量，就来不及适时采取快速而有效的矫正措施，因为制造所浪费的时间不可复得，所以通常只好用加班或雇新人来补救，简单来说，就是治病救人和人死后验尸之差别所在。
短时距的优点
1、 短时距精髓是不断稽核并检查生产作业，这种警觉一定会改进作业方法，降低生产成本及提高生产力。
2、 原料，在制品，制成品将会降至最合理低限，尤以在制品为然。
3、 生产主管学会将其可掌握的资源，发挥出最大的效果，他们很快就地了解时间对生产的重要性，从而善用每一工作时间。
4、 短时距的报告制度会指明问题所在，并把所有人员的注意力引到不合标准作业上，由于大家关心，就会所改进，其最大的优点是降低成人工成本，若以同量工作而言，实行后人工成本肯定降低，在泛昌实行后，其人工成本有明显降低。
短时间在生产计划和管制中所占的角色
导入短时距排程法后，会让制造部门将其独特的职能和公司全盘计划融合为一体，因此，要发挥这种功能，必须在开始规划活动参与基本要求。要想成功推行短时距排程制度，必须开始并结束于生产计划及管制的领域，在计划过程中虽有许多步骤，但一定都要和营运要求契合；这只不过是基本要求而已，还要不断地完善计划和控制。短时距制度是否成功和有效，全系于能否在生产计划及管制中有效地进行基本改革，要确实了解改革的重要性，必先列举生产计划及管制的基本职能，并将其和短时距排程法一起研究。
生产计划和管制职能及是规定在何时何处用最适当的方法，做好该做的事，在实务上，计划和管制是个别分开的职能，计划旨在低成本，高品质的产品，而管制旨在使工作如期完成，并在计划有延误时实施矫正措施；要是计划有缺失，或是管制失效，加工费就会增加，并影响交货期，公司也因而失去客户并减少利润。
正因为有太多的变数会影响工作流程，所以生产计划及管制人员常常兢兢业业，不时感觉需要缓冲存货来确保交期，能如期交货，并避免生产线因缺料而断线，这种缓冲被视为理所当然，且习以为常，在大多数公司内，通常会有二种极端现象；第一种情况是有意减少计划工作量，因为计划人员了解许多事情会出差错，以致工厂利用率这么低于应有的水准，而视延误和时间损失为正常现象；第二种情形是，纵使生产单位屡次证实无法达成绝对最高产能，却仍将计划工作量设在最上限，以致不断地变更计划及重新排排程，此两面种情形都同样危险，其实际成效都会远比设备及人力潜力还低。
短时距制度要能成功，一定要根据切合实际的生产计划和管制，此乃籍生产计划来控制生产部门，若是生产计划有重大的过错，其短时距法同样会跟着错，以致成效大打折扣，所以，短时距制度非从设行生产计划开始不可，一旦生产计划文件的建立完善，就可着手实施短时距排程法。
各司其职
我们先要了解一项重要区别，生产计划乃要求生产部门负担工作，而生产管制是跟催其进度，而者都是生产计划和管制应负的责任；这种关系要成立，必须有次级及支援工作才行，第一线的领班，一定要赋予其能负责的确切日期，而且必须则在短程的日程，理想的日程要说明各级劳工及各加工中心的全部人时产出，以利领班做适当的工作量分配。那么究竟要每日或隔三天或每周公布排程，端视作业复杂程度而定，领班接到的工作排程都是属于短期性的，只有在他完成现行的排程后，再由生产计划交予新的工作排程，领班手中只在确定日程完成生产性的工作，可免除他要依优先顺序各单作业的困扰。
短时距的工作分配很清楚地指定只有领班才能分派工作给作业员，这种原理也应推广到计划部内，计划部内将工作交给领班，再由其转手交给作业员，要能完成这种责任，必须要指定领班全力符合排程，再由生产计划定期支援下一个生产排程。
发展短时距法的首要工作是建立标准订建立短时距排程法制度的工作标准，必先确定排程所用的衡量单位，并进一步找出各单位所需要的时间，我们称其为[工作——时间关系]，在进行研究并设立标准，要注意短时距的工作标准旨在最简便的时间告诉领班，那此工作落后排程，换言之，即要回答下述问题：
1、 员工该做什么？
2、 员工该做多少？
3、 员工做该项工作的频率如何？
4、 员工作该项工作所花的时间如何？
制造作业若没有工作衡量，则其领班很少会知道员工在做什么及要花费多少时间完成，就以一个典型的制造作业为例，机械要开机准备，试机，进行第一件物品检验，盘点物料，生产并取出成品，调整机器等，工厂的领班能够全盘说明各项活动的时间吗？或是能告诉你该班机械所能完成的工作件数吗？能够准确地预测机械能容纳多少产品吗？很可能他对些这些问题都不甚不了解。制造领班的工作能有效发挥，他应该知道这些情报，并了解如何控制劳工成本及生产力，如果领班无法回答出这些问题，那么他们不只是尚未接受应付生产问题并达成排程的训练了。
短时距只是一种掌握工作——时间关系的新方法，它确保领班掌握作业主要特性的所有要项，并让领班有一种独特的工具能控制工作流程，其根基知识是工作标准，界定时间标准的适当工作单元，然界定衡量单位并不是那么容易，必须要从事相当的分析和研究，要用心确保命使用的单元是一致的，通过动作分析，时间研究，标准数据等等；即为用工业工程的手法来达成，在先择衡量单位时，有一些基本的原可特循：
1、 所选的单位应该是范转围最广又是一致的；
2、 除了非重复性的工作外，所选的单位应该能用每小时件数或者每件产品耗时数来表示；
3、 若要任何种类的文书工作，就在原始文件中，注明所用的衡量单位；
4、 必须简单而能节省领班检核及工作时间。
短时距制度的工作标准可用合理期望来表示，所谓的合理期望是指一个平均的员工正常工作条件正指定的时间下完成的工作量，其时间通常为1小时，但也可依实际应用而定，决定合理的期望电动机应用下列原则：
1、 所研究的工作是在正常工作条件下试验，而不应是在作业员孤立，或在理想条件下试验。如果期望才代表性。
2、 进行研究的作业员之工作速度合理。
3、 如同所有的工作标准一样，要有足够的研究来确保资料的准确性，在高度重复性的作业，只要五到十个观察组就足够，此也要依工作要素的复杂性而定，较不能重复性的工作，就必须有更多的观察值。
4、 不应用历史资料作为合期望的基础，历史资料可能包含浪费的时或长途本身无关的工作要素在里面
5、 [纯粹时间]可当合理期望，所谓的纯粹时间是指完成工作所花的时间，而不包括任何形式的不正常浪费时间，又为纯作业；
现行的工作标准含有对知种延误和宽放，然而合理的期望是不包括这些，一旦交给作业员一合理期望，就是要求他在指定时间内完成工作量，而并不要求他增快工作速度，但也不允许其浪费时间，而是要求恰到好处的合理产量，合理期望强调产量而非工作研究的工具本身，短时距法强调要增加产量和作业效率，排程与管制是关键性的因素。
寻找最佳短时距来控制生产作业，其重要性是无可置疑的，然而，最佳的时距选择却无一成不变的规则可循，应视情况不同而异，切记一定要善用判断，若在复杂的装配作业，其特性又不甚具有重复性，还有些工作无法排程，并求出合理的期望，这类工作如何处理，这时我们应采取作业内外分离之手法，将外作业变成内作业，让所有的外作业成为标准作业，所选择的时距要能有效，必须不花督导人员太多时间，但要足以进行作业控制，建立实用短时距控制准则为：
1、 其时间必须短到足以采取矫正措施，以适时赶上进度；
2、 它不能占用领班太多时间来填写及跟催；
3、 该时距必须短以足以激励员工来达成目标。
虽然工作标准几乎可适于任何事情，但是有时却所费不赀，所以最好能将非例行之作业转为外部作业，将所有外作业做成标准作业，这样就可达成人工节省之最终目的。
“事情变如此快速，所以除非我们找出法子，掌握明天的情势，否遇今天一定会迷失”，“以行动目的而言，再没有比意志集中更有效率的”。后面将介绍生产革新的技法。。。。