由于跨国集团在中国可以有最多两家合资企业，而且不能超过50%股比，因此中国乘用车合资企业的产品布局就具有本土化特色。

我感觉在中国的同一国际品牌的产品线车型布局有多种模式，其中以差异化车型布局和同质化车型布局两种主要模式。我认为长期看两个同品牌企业的同质化车型布局的模式更好，对企业长久发展更有力。从未来合资企业的长期安全运行角度看，每个企业的产品布局需要更完整。

一、以厂家品牌为主体的竞争

以企业为主体运作一个品牌或多个品牌应该是正常模式。也就是市场竞争以企业为主体，而企业以单品牌或多品牌等方式获得市场利益最大化。

这在自主品牌企业中体现的较充分，而中国其他没有法规约束的行业中的国际品牌也大部分是这样运作的。

二、车型的差异化布局和同质化布局

中国乘用车市场的竞争是以品牌为基础，而很多合资企业虽然是市场竞争的主体，但并非品牌的主体，其发展具有不确定性风险。

1、同品牌企业间的差异化布局。

也就是同品牌的两个合资企业的产品如果分布于不同的细分市场，相互基本没有竞争。

比如一汽、广汽的丰田品牌、东风、广州的本田品牌、郑州和东风的日产品牌，一汽和长安的马自达品牌等。其产品布局区隔较好，竞争较小。

2、同品牌企业间的同质化布局

主要是同品牌的两个合资企业的大部分产品分布于相同的细分市场，这样同品牌的两个厂家的同类产品的竞争形成针锋相对的格局。

比如大众品牌的一汽大众品牌、上汽大众品牌等。

二、产品布局特点分析

1、同品牌企业间的差异化布局

企业定位：差异化布局的两个企业是跨国集团在中国的两个互补的企业，其主体仍是跨国集团，国内车企主要是具体的运作执行。

优势：内部竞争不激烈，而与其它车系品牌的差异大，因此企业定价主导权较高，企业相对的利润和销量都会最大化。日系合资企业更多的体现和谐竞争的概念。而且同品牌企业间竞争较少，其压力相对较小。

缺点：市场风险性大。不同企业分管不同细分市场，这样对企业的要求很高，如果其中一个企业有短板，则另一个企业无法救助。比如去年紧凑型车市场突然爆发，而本田某个企业产能不足，而另一个企业无法弥补这个细分市场的产量，则这就是纯市场销量和利润损失。

2、同品牌企业间的同质化布局

企业定位：同质化布局的两个企业是跨国集团在中国的两个独立的企业，其竞争主体从跨国集团转为合资企业自身。

优势：针对性竞争确保了细分市场的综合份额最大化是显而易见的。两个同品牌的同类车型的产品是共性为主、差异性为辅，其抢占市场份额的机会最大。如果其中一个企业的产品竞争表现稍差，则有另外一个企业的产品弥补。同时两个不同企业的同品牌同类车型可以以另一方对手为鉴改善自己。

缺点：针对性布局的企业压力最大。这些身处其中的人的竞争压力也是巨大的，没有解释和托辞，只有实力的较量和结果的体现。比如南北大众的大众品牌的产品针对性极强，内部竞争极为激烈，两个不同企业的同品牌同细分市场车型的产品定位和营销的对比性很强，差异化的产品改善和差异化营销的压力巨大。而且从单一企业角度的利润的最大化难以保障。

三、未来竞争发展趋势

1、跨国集团的品牌基础仍是决定性的

国内企业的表现仍无法脱离跨国集团的阴影或光环，毕竟中国人的品牌认识仍需要跨国集团的全球品牌运作支撑。

这也是强势国际品牌的合资企业的初期爆发增长的基础。比如当年的广丰、东本等均有良好的初期表现。而无论中国丰田如何努力，美国丰田的召回都是很具杀伤力的。

2、同质化布局是趋势

同质化布局的两个合资企业的产品定位和产品改进角度不同，其产品的市场机会最大化，这是未来合资企业发展到一定规模的必然结果。

目前的主力市场的主力车型始终徘徊在20多万台的水平上难以突破。在销量扩张的基础上，更多的车型是合资企业做大的必然前提，这样导致合资企业的产品不得不针对性布局。

中国市场的差异性大，而且不同细分市场的走势规律不同，同质化布局可以使每个企业充分抓住市场机会。

中国车企比较有钱，目前花钱做更多的车型品牌的宣传等并不困难。中国消费者的品牌忠诚度仍在培育中，而消费者购车的核心对比车型并不多，同品牌内更多车型有利于占据更多的消费者头脑货架。

3、推动以企业为主体的多品牌自主发展

企业是市场竞争的主体，同质化布局需要以合资企业为主体的独立发展，这也就需要在跨国集团母品牌的基础上的企业自有品牌的强化。

而目前的很多合资企业面临车型不足，合资企业自主对产品进行适应性改进，加之以国家的强势的政策推动，我感觉合资企业的自有品牌建立将越来越多，这样也有利于合资企业作为市场主体保持长期稳定的生存。