海口罐头厂，是名符其实的国营企业的‘大哥大’，在厂长王光兴的带领下，超前10年进行企业改革，走出了一条国营企业通过深化改革走向成功的创业之路。海口罐头厂8年产值由1050万增加到 l1.5亿，增长110倍，连续四年在全国同行产量、产值、税利、劳动生产率、出口产品优质品合格率五项综合指标名列第一名。王光兴厂长被评为海南省唯一的全国优秀企业家、全国优秀政治工作者、全国劳动模范、全国人大代表。他的改革经验得到过江泽民、李鹏、乔石、李瑞环等党和国家领导人的高度赞扬。三个产品荣登国宴，成为国宴饮料第一家。产品出口达二十几个国家和地区。”这是1994年《人民日报》社、国家计委、《经济消息报》社给国务院写的八篇系列改革报告所加的编者按。国务院副总理邹家华在《编者按》上作了重要批示：“座大力宣传海口罐头厂一类大中型企业的先进管理经验，推出一批好典型，请新华社、《人民日报》给予宣传报导。”
如今的海口罐头厂已经发展成为拥有23个分厂、分公司(其中有4个股份公司和三个中外合资企业)的椰树集团有限公司。王光兴为椰树集团的发展立下了不可磨灭的功绩。王光兴的改革经验被国务院项目审定办公室列为国家重点社科研究项目。
一、改革12年，王光兴创造了奇迹。
改革12年，王光兴以他的才华，出众的人品，惊人的胆识，超凡脱俗的思想境界，带领椰树人在大起大落的风风雨雨中，闯荡了12年，使椰树集团发生了深刻的变化。改革的12年是创造奇迹的12年，是取得了骄人业绩的12年，是举世瞩目的12年。
12年改革，把一个连年亏损仅差2万元就亏空全部家产的海口罐头厂(椰树集团的前身)从破产边缘拉了回来，变为一个年年销售超10亿、税利超亿元的中国最大天然果汁饮料生产基地，跃入全国500家最大企业行列，发展成为今日拥有6亿多固定资产的集团公司。
改革12年，累计实现税利8.9亿元，是改革前30年总和的16倍;累计完成销售产量 l18.3万吨，是改革前30年总和的8.6倍，累计完成销售产值76.85亿元，是改革前30年总和的20倍。1997年完成销售产量20.9万吨，比改革前的1985年增长43倍；销售产值13.8亿元，是改革前1985年的127倍;实现税利1.49亿元(改革前亏损)。六项主要经济指标列全国同行之首。
近几年全国许多大中型企业，包括我市的各国营企业，在国家宏观调控、银根紧缩、市场疲软和时代高科技迅猛发展的形势下，不少资不抵债，破产的破产，倒闭的倒闭，拍卖的拍卖，兼并的兼并，大批职工纷纷下岗，而椰树集团却从1993-1997年，产量突破百万吨。产量、产值年以平均21％的速度增长，年年销售收入超10亿元，税利超亿元，五年实现产量、产值、税利翻一番多，五年完成12年总量的80％以上。“椰树”犹如鹤立鸡群，充满生机和活力。既没有负债累累，又没有下岗职工，生产热气腾腾。
改革12年，开发了名牌产品椰树牌天然椰子汁、天然矿泉水和椰树牌系列产品10O多种。椰树牌天然椰子汁、优质天然矿泉水、天然芒果汁被定为国宴饮料，接待过包括美国总统克林顿在内的142个国家领导人和政界要人。产品远销世界34个国家和地区，成为与洋饮料抗衡的佼佼者。天然果汁饮料产销连续五年在全国同行此中排名第一。椰树牌天然椰子汁的生产技术被誉为“世界首创，中国一绝”，为海南人所骄傲。
改革12年，生产设备面貌有了根本改变。厂房全部改观，生产技术是世界和全国一流的。高速自动杀菌生产线(每分钟生产天然椰子汁990罐)、易拉盖全自动生产线(每分钟制造2000只)、天然椰子汁(原汁)制造生产线是世界一流的；全自动高频电焊制罐生产线(每分钟制造空罐700只)和全封闭无菌矿泉水生产线(10万吨／年)属中国第一。另有 ll条现代软包装饮料生产线(8万吨／年)也是全自动现代化设备。这些一流的技术设备和高科技的工艺生产线，使椰树集团具有超凡的雄厚实力。
改革12年，职工的工作和生活条件都有了较大的改善，改革12年共建办公楼3720平方米，办公设备基本实现自动化；兴建职工宿舍1280套总面积达7.8万平方米，全公司800多名离退休职工和在公司工作三年以上的职工都按房改政策安排了住房，提前达到小康水平。1590平方米、设有中央空调、能同时容纳850人就餐的职工食堂，24小时开放11为活跃职工业余文化生活，公司建有一座集文娱、体育为一体的多功能厅，面积为930平方米，可供文艺演出，进行网球、桌球、乒乓球、健身等活动，室内还设有游泳池、篮球场等，为干部职工提供各种文娱体育活动，这在过去是不可想象的。
改革12年，椰树集团以它的活力，以它的世界首创、中国一绝的天然椰子汁在海内外国际饮料市场纵横驰骋，八面威风，饮誉全国，饮誉世界，成为中国民族饮料工业的一面旗帜，几年来，共获国家级各种金奖64个，各种荣誉称号132次。
二、王光兴治厂的基本经验海口罐头厂能起死回生，走向今日辉煌，靠的是改革开放的春风，靠的是椰树人坚韧不拔的创业精神，靠的是创造奇迹的领头人王光兴。是王光兴治厂有方才有“海罐”不断发展为椰树集团的今天。椰树集团的辉煌，离不开王光兴。王光兴治厂有他的独特风格，他的治厂经验，在全国大中型国营企业中，可谓是“中国首创”。他的经验就是他自己高度概括的五句话：敢改革动真格，严管理善决策，行重奖处重罚，有贡献可先富，既放权又监督。
(一)敢动真格抓改革
1986年1月，王光兴受命于危难之际，当时海口罐头厂正陷入严重亏损的困境，仅差2万元就亏空了全部家产，是当时“广东省超级亏损大户”，生产停顿，销路阻塞，过期产品堆积如山。当时有人因此失去信心，说：“就是把水灌进去当饮料卖，‘海罐’也要亏损。”面对负债累累，濒临破产的海口罐头厂，王光兴上任后，带着“企业亏损的病根是什么?”等一系列的问号，进行了深入的调查，通过对国有企业多年的运行机制进行解剖，发现国有企业在运行管理体制方面，实践上有三个“行不通”：一是单纯靠以政治为统帅，搞所谓“抓革命促生产”在实践上行不通；二是单纯靠抓思想教育调动工人的积极性，而忽视工人的物质利益和民主权利，在实践上行不通；三是单纯靠实行各种经济责任制来转变企业管理混乱状况，而不敢触及体制的弊端，在实践上行不通。在学习党的十一届三中全会以来的路线、方针和政策中，王光兴把历史和现实认真进行了对比，从农村经济体制改革的成功中获得启发：，只有破除阻碍生产力发展的旧体制和旧思想、旧观念、才能进一步解放生产力；只有把人的所劳与所得紧密地联系在一起，把经营的好坏与每个人的经济利益结合起来，才能调动人的积极性。王光兴从严酷的事实和教训中找到了企业亏损的病根：“一旧三铁”。
“一旧”指统管统分的旧体制。在旧体制下，企业存在两级吃“大锅饭”的弊端：一是车间吃工厂的“大锅饭”，厂长忙得要命，车间却稳坐钓鱼台，等待厂长“给米下锅”；二是工厂吃国家的“大锅饭”，企业亏损，政府便免税或补亏，工资奖金照发不误，企业没有竞争和破产的压力，又娇又懒散，企业缺乏竞争观念、风险意识和创新精神。
“三铁”是指职工端的“铁饭碗”、领的“铁工资”和干部坐的“铁交椅”。端的“铁饭碗”，没有危机感；领的“铁工资”，容易变懒汉；坐着“铁交椅”，工作效率低。
“一旧三铁”是企业百病之源。不动真格挖除，企业就无法搞活。于是从1986年4月起，王光兴对企业实行了大刀阔斧的六项改革。
1、改革统管统分的旧体制，实行“分灶吃饭”，解决企业存在的两级吃大锅饭的问题。在总厂统一的“法人”条件下，分灶吃饭，化小核算单位，把所有的车间改为分厂，对其实行“三包六放权”(包自负盈亏，包缴三项费用，包上缴利润或控亏指标；总厂给分厂下放人、财、物、产、供、销六大权力)，1995年进行现代企业制度试点后，椰树集团又逐步把部分分厂改制为多元投资主体的企业法人，革除了分厂、车间吃企业“大锅饭”的弊端。这一改革给企业带来了活力，没有“大锅饭”了，分厂各自谋生，“找米下锅”，积极性和创造性被充分调动起来。形成了“八仙过海，各显神通”的崭新局面。
2、改革分配制度，破除“铁工资”，解决“四个分配不公”问题。为了调动干部、工人的积极性，王光兴采取果断措施，打破“铁饭碗”，取消职工“吃皇粮”的八级工资制，实行收入按经济效益和工作效率分多次分配制，把个人为企业作出贡献应得的总收入通过月薪、年终奖和各项单项奖进行多次分配，拉开分配档次，奖勤罚懒，让能人先富，促进了企业发展。重点是解决好“四个分配不公”，这是搞活企业的关键。
(l)解决平均主义的分配不公。取消八级工资制和一切补贴，实行销售资金回笼后的效益工资，坚持“效益挂钩，奖勤罚懒；拉开档次，能人先富”的原则和“多次分配”的收入分配办法。革掉了那些干好干坏一个样，干与不干一个样，良莠不分，严重挫伤“积极者”的积极性的平均分配的办法。
(2)解决脑体倒挂分配不公。“拿手术刀的不如拿剃头刀的”，“搞原子弹的不如卖冰棍的”，“搞技术研究开发的和一般体力劳动者的报酬一个样”，这种脑不如体或脑体一样的分配难以发挥科技人员的主动性和创造性。为解决这个“倒挂”分配不公问题，对新产品开发的科技人员实行“两奖”：一是鼓励奖。凡开发的新产品，经鉴定可投产的，给产品研制人一次性奖励。二是效益奖。新产品投放市场后按该产品当年实现利润的百分之三到百分之五给予终身效益奖直至产品淘沈，调动了科技人员开发新产品的积极性。
(3)解决得罪人的监督部门人员责任与利益脱钩的分配不公。监督部门是一种责任大，又容易得罪人的工作。如工人劳动纪律、产品质量、经营漏洞、浪费等企业管理混乱上的一些问题，在一定程度上都需要监督人员通过加强监督、检查来的以解决。责任与利益脱钩，使监督人员干脆当好人，明知企业内有“老鼠”也不想抓不想管。为改变这种状况作出新规定：工资向监督部门倾斜；对监督工作做得好的实行重奖。如规定执法科从各违章单位的罚款中提取一定的奖励;人事监督部门处罚一个作风不正、严重失职的副科以上的领导给予一次性重奖。解决了得罪人的监督部门的责任与利益脱钩的分配不公。
(4)解决经营者(厂长、经理)的责任与利益脱钩的分配不公。经营者责任大、风险大、压力大，但利益小，这使得经营者认为花大力气抓好管理不值得，于是不求有功，但求不过。这种情况，单靠他们的党性、良心、觉悟来抓管理已经显得不够。邓小平同志说过：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行”。因此，没有利益作为驱动是不行的。所以对于经营者实行三种奖励：
一是经营决策奖和企业管理奖。对在生产销售、投资经营及其他方面提出重大决策方案和各种有效的管理方法并产生经济效益的经营管理人员给予经营决策奖和企业管理奖(增收或节支的6％-10％奖励，连续五年)。
二是年终按各分厂的还贷能力对分厂正、副厂长实行年终奖励。
三是对有贡献的干部职工实行功臣奖励。凡达到《关于功臣享受高级住房暂行方案》规定标准的，就给予奖售住房。如对审计科这样规定：在审计中避免多支出累计达到1000万元的奖售特级功臣房；达到300万元的奖售千级功臣房；达到50万元的奖售二级功臣房;达到30万元的奖售三级功臣房g达到10万元的奖售四级功臣房。
3、改革用工制度，砸烂“铁饭碗”，实行岗位聘任，优化劳动组合。全集团一律取消固定工制度，全部实行合同制，工人能进能出，能用能辞。经过岗位测评，落聘人员实行试聘或缓聘。试聘人员经3个月考察后仍然不合格，转为缓聘。缓聘者3个月后仍末被聘，不再发工资。新的用工制度，使职工们去掉了端“铁饭碗”的指望，增添了一份危机感。积极生产劳动，努力学习生产技术，严格遵守纪律，成为职工们的自我要求。
4、改革干部终身制，搬掉“铁交椅”。干部实行层层聘任，竞争上岗，突破编制、文凭、资历、台阶等框框，以德、才、能、绩为衡量标准，能者上，庸者下，打破干部与工人界线，工人可以当厂长，干部被解聘后可当工人。同时建立任免考核制度，加强聘用管理，实行厂长(科长)任期目标制和岗位责任制，以合同的形式明确奖罚办法和任兔细则，定期考核，被聘者任期内享有岗位待遇，行使相应权力，接受严格监督。能者可连任，成绩突出者予以重奖。失职者，视其情节轻重，分别给予罚款、警告直至免职。搬掉了“铁交椅”，大家感到“愿干的有机会，能干的有舞台，台上有压力，台下有奔头”。增强了竞争意识和危机感，人的精神面貌和工作劲头与昔日也大大不同。
5、改革旧有的企业领导体制。1986年后，当时的“海罐”就开始设立“三委会”(党委会、企管会、工委会)的管理机构，扩大了管理与决策的民主性。1995年进行现代企业制度试点后，椰树集团在“三委会”的基础上又建立起科学的法人治理机构。实行六联会制 ，设立董事会、监事会、党委会、企管会、工委会和员工持股会。使权力机构、经营机构、监督机构相分离，互相制衡，责权明确，各司其职。
6、改革产权制度，解决企业长期发展动力问题。改革了分配制度和人事制度，解决了国有企业内部机制存在的弊端(即“一旧三铁”)，企业出现了活力，起死回生。但是随着社会主义市场经济的不断完善和发展，竞争日趋激烈，国有企业体制上存在的产权不明晰，政企不分造成的弊端：企业盈利我没份，企业亏损我不亏，国有资产流失我心不痛；花公家的钱如流水，花自己的钱精打细算；损失是国家的，放任自流，损失是自己的，拼命挠救；偷公家的闭着眼睛绕着走，偷自己的睁大眼睛抓住不放－－暴露无遗，出现了更深层、更复杂的新问题，使自己在与外资企业、民营企业的竞争中处于被动劣势地位，企业面临危机。
王光兴深感只改革分配制度和人事制度，靠少数几个有事业心的企业领导，凭着党性和品格去冒险，只是治标不治本。影响企业长远发展动力的体制问题还远远没有解决，企业的发展无法得到保证。国有企业不从产权上进行改革只能等死。闻名国内外的长虹公司老总说：“我是争取我这个国有企业最后一个破产。”所以，企业的改革必须从“治标”深化到“标本兼治”，根治国有企业产权不明晰，权责不明确带来的弊病，才能真正解决企业的长期动力问题。1994年，椰树集团被国务院定为“全国百家现代企业制度试点单位”后，在总结车队实行股份合作制基础上，按照“产权明晰，责权明确，政企分开，科学管理”的要求，进行投资主体多元化改组，实现产权主体人格化的改革一一即产权改革，椰树人称此为“第二次革命”。于是他们成立椰树员工持股会，从分厂着手加速进行股份合作制改造，争取职工参股，建立“跳楼机制”，解决“主人空”问题，使职工连股连利连责任，在股份合作制改造中，让经营管理、技术和销售能人多持股，持大股，从产权上把他们与企业紧紧地捆在一起，增加他们的风险责任意识，带动员工共同致富。
改革是在总结车队经验基础上进行的。对于产权改革，王光兴是持谨慎态度的，他遵照邓小平的教导，“摸着石头过河”。早在1989年，他首先在几乎年年亏损的车队进行内部股份合作制试点，职工投资入股50％，厂方贷款50％，使职工既是劳动者又是股东，把按劳分配和按资分配结合起来。税后利润提取20％作为公积金和公益金，所余总额的30％为持股职工分红，70％上缴厂方。这一改革起到了立竿见影的效果，职工从关心自身利益出发空前地关注车队的经营效益，爱护车队的共同财产，当年就扭亏为盈，改革以来年年盈利，成为厂里职工收入最高的一个单位。
车队的经验，使王先兴的改革思路豁然开朗，悟出了一个道理，企业要想获得长久的发展，只能从体制上进行彻底的改革－－产权改革，否则被淘汰只是个时间问题。国务院确定椰树集团为建立现代企业制度百户试点单位，为椰树集团解决长期动力问题提供了一次难得的机遇。1995年，经过半年多的酝酿，确定了椰树集团总体改革方案和发展目标，从根本上解决国有企业的长期发展的动力问题，真正实现“资产主体股份化”，“投资主体多元化”，“产权主体人格化”，“经营主体能人化”，“管理主体内行化”，逐步把椰树集团发展成为产业多元化，产权明晰化，经营国际化，组织集团化，管理科学化的特大型跨地区企业集团。
在实施产权多元化的总体改革目标中，他们在成立海南椰树员工持股会基础上，制定了分三步走的总体措施。
第一步：对新组建的一些企业，采用集团公司和员工持股会甚至是民营企业共同发起兴建企业。
1995年，由员工持股80％，集团持股20％，共同发起设立椰树果酱食品有限公司；
1996年，由持股会、椰树集团和一个台商三家共同发起，出资建立海口椰宝食品有限公司。
这一步是小规模的试探性的。
第二步：在总结经验的基础上对集团原有的一些企业进行分类，逐个进行投资主体多元化的改组。
1997年，由员工持股会控股80％，椰树集团参股20％，设立海南椰树制罐工业有限公司；
1998年，由持股会控股60％，椰树集团参股40％，设立海南椰汁饮料食品有限公司，完成椰子汁分厂改制工作此外，由四分厂职工与三家代理商共同出资成立喜仕佳公司；由持股会和两个自然人股东成立物业有限公司。
这一步主要是在原有资产进行评估的基础上转让产权，实现投资主体多元化。
第三步：在条件成熟的时候把国有资产重组后上市，成为上市公司。
为了保证产权改革的顺利进行，让领导安心，职工放心，王光兴认真解决了企业存在的“58岁现象”。他通过“六联会”(董事会、监事会、党委会、企管会、工会和员工持股会)和职工代表大会制定了《关于领导乎稳交替，重点员工续聘的规定》，明确到退休年龄“暂不办退休手续而继续聘用”的条件，并通过职工代表大会续聘了13名集团领导和重点员工，同时采取以一帮一、一带一的形式，提拔了一批年青人进入领导班子，防止班子老化。1997年提拔了8人，其中36岁以下4人，使领导班子平均年龄从51岁降到46岁。这一举措，消除了职工普遍存在的担心，放心投了股，大胆持大股。
产权改革使椰树集团全体员工既是劳动者又是出资者，企业“主人空”的弊病解决了。由于员工持股使工者有其股，这样就把他们和企业的利益绑在一起，初步形成了企业发展的长久动力机制和“跳楼机制”。员工在风险共担、利益共享的驱动下，极大地发挥了每个人的积极性和创造力，员工对企业经营管理的参与度和关切度也大大地提高了。购买了20万股份的制罐公司某领导时刻牵挂厂里的生产，不当班的夜里也要到厂里来转一圈。注胶班的工人发现59多箱铁罐底盖涂料磨损，按常规报废，厂里要损失一万多元，但“厂里的损失就是大家的损失”，大家都舍不得，于是大家自己动手重新加工，挽回了这笔经济损失。高频焊机一个关键的电阻元件坏了，按惯例要下订单请瑞典的制造商邮寄，一个月后才到货。为了不耽误生产，工人张惠富跑遍全市经营电子元件的大小商店，终于找到了代替件，使设备恢复了正常运转。这样的例子举不胜举。
1997年1－8月，椰树集团销售量逐月下降，一度陷入滑坡的困境，此事牵动了全公司上下的心，都坐不住了，大家纷纷出谋献策，提出了许多好点子。集团领导在集思广益的基础上，提出了制止滑坡、重铸辉煌的一系列经营策略，使9－12月份的销售量每月平均增长40％左右，全年销售产量、产值、税利分别增长久2％、30％和4.2％。1998年又实现了开门红。事实说明，经营者只有感到所经营的资产有自己的一份权属时，才会想方设法降低成本，提高效益。
(二)重奖重罚严管理
在进行六项改革的同时，王光兴根据改革的需要，逐步建立起了一整套有压力、动力和约束力的管理机制，并在实践中不断加以完善。
1．进行“三转变”
在分配制度和人事制度改革开始进行的时候，王光兴为适应改革需要，同时，在企业内部管理进行“三转变”的工作，对科室机构职能，生产经营方式、职工教育方法进行必要的调整。一是转变科室职能，实行“九项监督三项控制”。车间改为分厂后，对分厂实行“三包六放权”，总厂科室直接管理的职权多数下放到分厂，科室职能转变为监督、协调、服务，其中以监督为主，主要表现为“九项监督三项控制”(九项监督是：成立审计科，对财务进行监督；成立法律室，对经营进行监督；成立监察科，对干部作风进行监督；成立执法科，对厂规厂法进行监督；成立质检科，对厂内产品进行监督；成立质量巡查科，对出厂产品质量进行监督；成立厂内银行，对资金使用进行监督；成立市场保护处，对冒牌货和总经销市场进行管理监督；成立用人监督处，对用人制度进行监督；三项控制是：控制工资发放，控制奖金发放，控制产品吨位费用)。二是变计划经济的“三靠”，走向市场经济的“一按二自”。改革前生产靠计划、原料靠调拨、产品靠包销，改革后按市场需求生产，自找原料，自打销路。
三是转变单靠教育治厂，实行重奖重罚治乱。过去，企业管理混乱，工人纪律松驰，产品质量差，工厂浪费严重，都靠思想教育来解决，但收效总不大。改革后，他们确定严格治厂原则，实行重奖重罚治乱。成立执法科，对违反厂规厂法的行为进行处罚，执法科人员的工资从罚款中提取；成立质检科、质量巡查科，对产品质量进行厂内和厂外的监督、检查，质检科的工资全部来自产品质量罚款。由于把职工的行为与利益挂上了钩，许多问题都迎刃而解，产品质量不断提高并趋向稳定，1994年起产品合格率都达。99.8％以上，出口合格率达1O0％。
2．建立起“四不三无”管理机制
在此基础上，王光兴不断探索，不断总结经验，把竞争、激励和监督机制进一步引入企业，在分配和人事管理上建立起一套奖勤罚懒、优胜劣汰，有贡献可先富的“四不三无”管理机制。(“四不”是：不讲职称高低，看能力；不讲职位大小，看效益；不讲工龄长短，看贡献；不“论资排辈”，看业绩。“三无”是指：无铁工资，多劳多得;无铁饭碗，能进能出；无铁交椅，能上能下)。
这“四不三无”集中了十二年王光兴分配制度和人事制度改革的精髓，充分体现了改革的力度和深度。“四不三无”极大地调动了广大员工的积极性。
3．重奖重罚
重奖重罚是王光兴企业管理的核心，也是王光兴实施企业管理的一个重要手段。奖不敢说，但罚可说是中国一“绝”。奖是很重的，罚也是很重的，不是不痛不痒的。重奖重罚贯彻于企业产、供、销、人、财、物等各项工作的全过程，对象上至各位老总，下至普通工人，重奖重到奖励小骄车、功臣房，重罚有的老总一次就罚几千元，甚至上万元，有的分厂被罚有几千的，上万的，严重的被罚十几万也有。重奖重罚，奖(罚)出了人的自觉性，人的革命精神，企业的歪风邪气有人敢抓敢管，生产秩序良好；奖(罚)出了产品质量使产品合格率稳定在99.8％以上，出口合格率连年达100％；奖(罚)出了人才，使各方面的能人脱颖而出。由于重奖重罚把员工的行为与利益挂上了钩，许多问题都迎刃而解。椰树集团能有今日与重奖重罚的严管理是分不开的。
(三)能人先富保人才
在椰树集团综合大楼门口，有一副醒目的对联：“产权不改革，好了今年，不一定年年好；能人不先富，人才流失，饭碗必将难保”。把能人先富同产权改革并列为一样重要。企业经营好坏关键在于人才。王光兴认为人才是企业成功的第一要素。改革12年来，椰树集团能取得这么大的成绩，都是与“能人”分不开的，“能人”不先富，他们心一凉，企业就一落千丈。因此让“能人”先富，防止人才流失，保住“能人”是王光兴治厂的一贯指导思想，同重奖重罚一样，是王光兴企业管理的两大重要举措。企业在激烈的市场竞争环境下，能否留住人才，关系着企业的生存和发展。
如何让能人先富?改革12年王光兴曾绞尽脑汁，挖空心思，想了许多点子，采取了不少措施，从住房、工资、奖金方面，让这部分人的生活先好起来，让他们先富起来，也在全厂范围内解决了“58岁现象”问题，消除了这些人的后顾之忧。但是面对市场争夺人才激烈，外企和民营企业以高薪、高福利挖国有企业人才的形势，加上这些人继续“为企业拼命”的问题还没有真正得到解决，留住人才的形势是非常严峻的。要把人才留下来，带动员工共同富裕，不但要让他们先富起来，还要想办法把他们“捆住”。解决这个问题，最根本的办法只有进行国有企业的产权改革。王光兴在股份合作制改造中让技术、经营管理和销售能人多持股，持大股，让智力要素参与分配，从产权上把他们与企业紧紧地捆在一起，增加他们的风险责任意识，允许高智力的劳动者(技术人员、管理人员、销售人员)收入比一般劳动者收入高几倍、十几倍、几十倍。同时采取了、一些制约措施，促使他们为企业尽心尽力，继续拼命，带动员工共同富裕，为社会创造更大的财富。
(四)审时度势善决策
“五年疲软年年增，产量突破百万吨”。这是今年8月椰树集团召开的’98全国重点总经销工作会上王光兴向大家报告的信息。这是一条令人振奋的信息。这个成绩是全体“椰树”人在总裁王光兴的带领下发扬艰苦奋斗精神，努力工作，带来的结果，是全体椰树人聪明才智的结晶。在市场千变万化中，王光兴善于审时度势，随机应变，正确决策，使“椰树”渡过一个又一个难关。
1989年下半年，市场突然疲软，国产饮料和洋饮料都大量积压，一再降价都卖不出去。人们担心椰树牌天然椰子汁也会“水随大股流”，有的客户提出了降低出厂价的要求。就在此时，当时的“海罐”却推出惊人之举：调高天然椰子汁的出厂价。一时市场哗然，一连十多天门庭冷落，竟无人上门要货。来自各地经销商及有关方面人士的批评意见如潮水般涌来，都认为这是“违反市场经济规律的作法”，“将会断送天然椰子汁的前途”。厂里也有不少人惊慌叹息，建议立即恢复原价。王光兴不动声色，劝慰大家：“别急。别慌，再等一等”。他摸准经销商和消费者的心理：厂家敢于在全国饮料市场疲软的形势下“反潮流”，必定有其优势及原因。不然，不会冒此风险，看来是产品供不应求，才调高出厂价。果然半个月后形势突变，该厂门庭若市，经销商争相要货。王光兴出色地破解了一个致命之谜，对市场进行了一次成功的引导，使天然椰子汁身价倍增。此后天然椰子汁数次调高出厂价，次次成功，为企业带来了丰厚的利润。
1992年底，王光兴从中国过热的经济中，感觉到新一轮紧缩政策已将开始，超前的意识使他毅然提出“量力而行，步步为营”，“先站稳脚跟，再展宏图”的稳健经营策略，不盲目扩张，不盲目投资，不涉足即将跌入低谷的房地产领域，使企业免受泡沫经济的影响。
1993年9月，全国宏观调控措施到位后，经销商因为缺乏资金而无法来厂提货，造成产品大量积压，其中天然椰子汁积压50万箱，总值2000多万元，厂里紧急刹车，停止生产。10月初，王光兴邀请部分经销商开座谈会，产、销双方促膝倾谈，并当场宣布5条“优惠加贴息”销售措施，微利销售天然椰子汁，让经销商获得更多利益。经销商的积极性被调动起来，使淡季成了旺季。11月份的销售量高达1.5万吨，比当年旺季的月销量还高出3000碗。
1994年，果断整治椰汁炒单之风，保护了市场。
1995年，为了对付来自其他竞争对手的冲击，王光兴采取了措施，实行价格打假，让利经销，每罐让利0.2元，总共让利5000多万元，把杂牌货挤出了市场。
1996年又采取应变调整措施，保持了供求平稳。
1997年5—8月旺季不旺，销售出现萎缩态势，下降了20％。王光兴及时在三亚市召开了全国重点总经销工作会议，调整经营策略，变人求我为我求人，实行全国到岸价，送货上门等一系列销售策略，使后四个月的淡季变旺季，月销售量平均增长40％以上，扭转了被动局面，保持了企业的发展势头。
1998年3—6月，企业销售量又逐月下降，为了扭转局面，6月集团在广州召开了全国重点总经销现场工作会议，交流销售经验，商讨对策，重新调整经销策略，采取了一些给总经销的优惠措施，使七、八两个月的销售明显回升，使产量、产值同比增长8.6％和9.2％。8月又在海口召开明8全国重点总经销工作会议，取消淡季价：实行年终销售奖励办法，重新公布椰子汁销售政策，销售再创新高，订货量达38.6万吨，成交额达23.2亿元，分别比上年订货会增长10.2％和7.6％。
(五)不惜代价创名牌
名牌是一个国家的荣耀，一个民族的自豪。王光兴一上任，在着手进行企业改革的时候，就把提高产品质量，创造名牌作为一项战略决策，创造名牌，宣传名牌，保护名牌，发展名牌。
企业依靠产品参与市场竞争，首先必须拥有适销对路的产品。1986年前，海口罐头厂主要生产红烧肉、陈皮鸭、狮子鱼等固体食品罐头。显然这些产品已不适应改革开放后，供应日益丰富的市场和人的饮食结构日益发生的变化。
创什么名牌?1986年，当时的“海罐”改革刚刚开始，正好这时著名营养学家于若木来海南考察食品工业，她号召海南地区科技工作者要充分利用当地资源优势，带动热带水果种植业发展，帮助50万农民脱贫致富。王光兴受其启发，迎着改革的风风雨雨，坎坎坷坷，在于若木同志的支持下，根据市场需求变化，转变产品方向、调整产品结构，发展椰子深加工，作出缩小并逐步放弃生产罐头食品，变固为液，转向生产果汁罐装饮料的决定，开发以天然椰子汁为主的饮料产品。
为发展椰子深加工，王光兴组织4个科技攻关小组，实行科技重奖，鼓励科技人员向权威挑战，打开了企业科技的新局面。好的决策带来了一系列好产品，天然椰子汁、优质天然矿泉水、天然芒果汁、天然番石榴汁、天然椰杏汁、天然蜂蜜菊花茶、天然椰汁八宝、天然椰汁布丁等一个又一个好产品应运而生。
1987年9月，椰树牌天然椰子汁研制成功，多少个国家的科研机构梦寐以求，艰苦攀登十多年，数十年未能成效的科学颠峰在“海罐”被征服了。但椰子汁问世的当年仅生产354.5吨，却有大部分积压在仓库。虽说是一代饮料骄子，但尚属无名之辈。如何有效地提高产品的知名度，争创名牌?王光兴纵观全国，综合信息，集思广益，一锤定音：到北京去开新闻发布会，北京是中国政治和经济的中心，是中国的窗口，也是世界观察中国的窗口，北京的市场最有份量。
1988年6月5日，中国科协和中国科技咨询服务中心在北京人民大会堂联合举办“天然椰子汁(奶)新闻发布会”，王光兴又利用这个机会借助各种媒体、新闻、广告，把“世界首创，中国一绝”向国内外广为传播。尔后，椰树牌天然椰子汁又五闯京城参加著名营养学家鉴评会、大型外交活动集会、保健成果介绍会、荣登国宴新闻发布会等活动，有效地扩大了产品在国内外市场的影响。椰子汁成了人人争“娶”的“皇帝女”。1992年椰树牌天然椰子汁获中国公认名牌产品奖，1997年又获中国创国际轻工名牌产品称号。
市场风诡云谲，犹如逆水行舟，“皇帝女”出来以后，就受到各种饮料和洋饮料尤其是“两乐”的冲击，受到来自其他竞争对手的冲击，各种冒牌、低质、低价的产品严重威胁着“皇帝女”的生存。由于市场的疲软，销售的不断萎缩，全国饮料行业(包括昔日的老大)大多都处于不景气的状态，停产的停产，倒闭的倒闭，幸存的大多都在艰难渡日，难有作为。在严峻的市场竞争形势下，“皇帝女”随时都有被淘汰的危险。面对这复杂激烈的市场竞争，王光兴善于凌驾市场风云，沉着对策，依靠集体的智慧和力量，作出了一个又一个正确的决策，采取了一条又一条随机应变的激励措施，不断调整经营策略，解决了一系列问题，渡过了一个又一个难关，变淡季为旺季，保住了名牌，使名牌12年保持长盛不衰。椰树牌天然椰子汁、优质天然矿泉水、天然芒果汁被定为国宴饮料，椰树脾系列产品己成为国内仅存的能与洋饮料抗衡的两大民族品牌之一，椰树牌产品畅销全国及世界34个国家和地区，椰树牌天然椰子汁发明专利被国家科委和国家保密局确认为全国饮料行业唯一的国家级保密产品。又先后获得菲律宾、印尼、马来西亚、泰国、日本、英国、新加坡、香港等国家和地区专利。天然椰子汁被权威界定为最具名牌资格的名特优拳头产品。
三、王光兴的成功是“拼”出来的改革是打破旧制，另设新局，解放和发展生产力；改革意味着一连串的选择，一连串的挑战，一连串的风险；改革也是一个历史的溶炉，企业和个人都要在改革中接受洗礼，脱胎换骨，革故鼎新。王光兴的成功是以他敢为天下先的胆识，敢试敢闯，敢于引火烧身，在他带领的一班人的支持下拼搏出来的。王光兴在他的改革成功之路上不知经受了多少风风雨雨，尝了多少酸甜苦辣，历尽了多少艰难险阻，熬过了多少个不眠之夜，才迎来了椰树的“柳暗花明”和今日的辉煌。在那改革艰难的日子里，王光兴和他的一家所承受各方面的压力是不为人鲜知的。
“海罐”在计划经济体制下走了几十年，八十年代初陷入了困境，连续五年严重亏损，到濒临破产的边缘。王光兴受命于危难之际，“企业不在困境中杀出一条血路，就会破产”。企业被逼上梁山，王光兴也被逼上了梁山。
在“海罐”刚刚进行第一项改革“分灶吃饭”的时候，有人不理解，有人误解，有人曲解。改革才两个月，就刮起一股风，说“分灶吃饭”是把社会主义的工厂“五马分尸”，“上级要处理王光兴了”。当时有好几家工厂要学习“海罐”的作法，搞“分灶吃饭”的改革，便闻“风”而停了。很多人苦劝王光兴“识时务”算了，在中国搞改革，没有上头的支持是行不通的。
王光兴想不通：“中央说农村改革的基本原则适合于城市经济体制改革。农村实行家庭联产承包责任制，搞分户经营，我们实行企业分级核算，搞‘分灶吃饭’，为什么行不通?”
“一班人”在他的带领下，“分灶吃饭”的改革顽强地顶“风”行进，终于迎得蓝天丽日改革得到上级领导的肯定。第一把火刚烧完，“五马分尸”的风波刚过，王光兴又烧起第二把火破“三铁”。这样一来，国家干部、国家职工的优越性没有了，换成了危机感。1987年3月，由于缺电缺材料，有500名工人要停工两个多月，在统管统分旧体制下停工待料期间工资照发百分之百，因为国有企业职工是吃“皇粮”的，王光兴宣布只发50％，每人只领半份“皇粮”，王光兴又引来了烧身之火，50O名工人为半份“皇粮”发怒了：“社会主义的优越性到哪里去了?你王光兴竟敢用资本家的手段对待当家作主的工人阶级!“‘一下子扣掉一半工资；不让人活了吗?!”‘他不给饭我们吃，我们也不能让他舒服!“‘打倒王光兴!把王光兴赶出海口罐头厂！”
有人哭闹，有人责骂，恶狠狠的威胁通过电话传来：“王光兴你走路小心点儿!”
骂着脏话的人成群结队地拥进办公室。拳头大的石头撞破玻璃打进办公室。王光兴每天上班和下班，都要七拐八弯地绕道，躲开谩骂和围攻，以防不测，家人也跟他过着担惊受险的日子。家庭生活失去了平静，弥漫着紧张、不安的气氛。亲戚朋友们劝王光兴不要拿自己的性命开玩笑了。王光兴想：“这一关过不去，企业改革就会半途而废。”他日思夜虑，患上了失眠症。经过几个通宵不眠的思考后，王光兴下了决心：与500名工人对话。
那是一次充满风险的对话。对话会上弥漫着浓浓的火药味。王光兴不说一句开场自，摊开一张报纸就念邓小平的话：“中国的习惯势力很大，公开反对改革的人不多，但是涉及到个人利益就站出来反对了。中国古代的关云长过五关斩六将，我们改革，可能不止过‘五关’。我们要坚定不移地把改革搞下去。”接着他摊开另一张报纸，读一篇关于沈阳防暴器械厂破产的报道，然后说：“我的目的不是不让工人活，而是首先工厂活。工厂活了工人才有饭吃，才能过得更好。现在我们的面前有两条路，请大家帮我选择。一条是打破‘铁饭碗’，使每一个工人都有危机感。全厂职工同甘共苦，同心协力，克服困难，搞活企业。另一条是照样端‘铁饭碗’，吃‘太平饭’，干与不干都照样拿百分之百的‘铁工资’，我乘机捞一把，等到海口罐头厂象沈阳防爆器械厂那样宣布破产时，大家互相说一声‘拜拜’，各走各的路。”这一番推心置腹的话，下了一场及时雨，浇灭了聚众闹事的苗头。
会后，王光兴去找市长，既是请求又是发誓：“不要调换我，去年已经减亏299万元，今年还会大幅减亏，明年一定钮亏转盈。明年不扭亏转盈，我愿就地离职当工人!”王光兴没有离职当工人，因为他不放空炮。经过这场风波，职工大大增强了危机感和承受能力。
在那段日子，王光兴每天工作12小时以上，并少领15％的工资，他愿为改革作出牺牲，希望工人能理解他的这一点苦心，但那时有多少人理解他这一点苦心呢?!
“海罐”从1986年起，就在全国率先实行科技重奖，激励科技人员的积极性和创造性，攻克了一个又一个难关，拿出一项又一项科技成果。研制成功属于世界首创的椰树牌天然椰子汁，使中国椰子加工技术走在世界前列。这项成果荣获国家星火科学技术一等奖，由技术骨干吴克盛、詹子志、梁瑞鸾、覃碧霞组成的科研小组荣获全国“五·一”劳动奖状。科技奖激励着全厂科技人员建功立业，又吸引全国各地的科技人员来厂贡献才华。至1997年底，全厂共开发新产品100多个。新产品创造的产值共达76亿多元，科研有功人员获的奖金累计仅达数百万元。巨大的成果有目共睹，可就是有这么一些人睁着眼睛说瞎话，一次又一次地告状，告了十多年。
科技重奖在今天不是新闻，但十多年前飞向王光兴的流言蜚语和告状信辅天盖地，说：“王光兴巧立名目，带头私分国家财产。”“厂领导给科技人员发奖，科技人员给厂领导送礼!”“当官的腰包早就装满了”。匿名告状信寄到各级党政机关、新闻单位，还寄到国家有关部门。接着就有消息传到厂里;上级有关部门决定审查王光兴巧立名目私分国有企业财产的严重问题，一个又一个调查组到厂来调查。
王光兴设想了种种可能出现的企业命运和个人命运的前景，做好了坐牢的思想准备，继续当企业改革的带头人。他认定，社会主义的根本任务就是大力发展生产力。科技重奖对推进技术进步，发展生产力有利，我们没有错。他在统一厂领导班子认识的基础上，全厂进行两个月之久的讨论，最后进行不记名投票表决。表决结果表明，90％以上的职工表示支持实行科技重奖。他们说：“科技人员不发财，企业搞不活，工人就要饿肚子。”新闻媒体也予以肯定和评述，海口晚报和各家电台、电视台连续进行正面报道和评述。海南日报辟专栏，组织读者进行“3O万元科技奖该不该发”的讨论，这次讨论共收到省内外1000多名读者来稿，认为该发的占97.3％。职工和社会舆论、读者的支持，使王光兴看到了光明，改革的胆气更壮了。他不但继续进行科技重奖，而且把重奖的作法引入了生产、经营管理和销售系统，重奖重罚并举，发挥激励、约束的双重作用，对全厂生产、技术、销售等工作起了积极的促进作用。
往后王光兴进行一系列改革，如让能人先富、产权改革也一样受到不同程度的干扰，王光兴都是力挽狂澜，变“柳暗”为“花明”，使改革顺利进行。王光兴的成功，是在困难和风险的重压下，在猜疑怨恨的包围中，不畏惧，不退缩，顽强抗争取得的。
王光兴的“苦心”和他的改革精神是后来随着企业发生的巨变和职工生活水 平的不断提高才慢慢被人们所认识所理解。一些改革初期反对过王光兴，也有一些过激行为的人后来深有感触地说：“王光兴为改革承受的苦痛要比改革开始给我们带来的阵痛要大得多，是他救了‘海罐’，救了我们。我真佩服他了，真佩服他的胆量和勇气!”
王光兴在回顾他十多年改革历程时说：“十多年的改革，我忧多乐少，但我义无反颐，无怨无悔，党和人民支持我改革，支持我‘摸着石头过河’，我有决心，有信心踏入深水区。为了企业搞得活，为了职工有饭吃，我这个以改革为己任的共产党人要敢试敢闯，敢冒风险，敢负责任，继续搞好产权改革，即使遭受灭顶之灾也决不回头。”
四、王光兴成功的背后
椰树集团改革的成功，使许多国有企业和内行人士感到吃惊，无不对王光兴的“胆识”和“勇气”深深佩服。但是王光兴总是把椰树集团改革取得的成绩归功于改革开放，归功于支持过他改革事业的人。他说，“没有改革开放，没有省市两级政府、直至中央领导同志的亲切关怀和大力的支持，没有全体‘椰树人’的共同奋斗，椰树集团的一系列改革不可能顺利进行，也是不可能成功的。”
1986年3月，王光兴提出改革旧体制时，改革分配制度和用工制度的改革《方案》，两次送到主管部门，主管领导两次下厂主持讨论，两次都通不过。两种意见针锋相对。支持者说“厂大难管透，船小好调头”，反对者则说：“厂大有力量，船小不顶风”；支持者说：“大厂分成小厂，把权放下去，调动下面的积极性”，反对者却说：“分了家放了权，那还不分光吃光吗?怎能这样吃社会主义企业?”改革一时遇到了前所未有的阻力。《方案》第三次直接送给市领导，当时的市长李金云亲自召集有关方面负责人下来组织第三次讨论，李金云市长千锤定音：“罐头厂亏了这么多年，亏了这么多钱，不能再这样亏下去了。改革就是要敢想敢干敢冒风险。让王光兴闯一闯，闯出一条路来是太好事，失败了也不怕，也可以总结经验，吸取教训嘛!”《方案》第三次讨论才被通过了。
《方案》实施时，“海罐”经受了痛苦的裂变，承受了巨大的社会舆论压力。实行“分灶吃饭”被说成是“五马分尸”，搬掉“三铁”重触了一些人的利益，矛盾都集中在改革者身上，告状信满天飞。当时，“海南的厂长经理，被人告得最多的是王光兴”(某领导语)。不久，王光兴又在选举海口市第九届人民代表大会代表中落选，社会舆论风起云涌，说：王光兴要调走了。市委、市政府主要领导不为舆论所动，继续鼓励“海罐”放胆进行改革。同时派出市体改办和政研室联合调查组由市委常委秘书长陈孙文带队下厂调查，肯定“海罐”的改革“方向完全正确”。市劳动部门也顶住压力，批准“海罐”取消八级工资制，实行效益工资，拉开分配档次，多劳多得，为王光兴撑了腰。
市委、市政府对“海罐”改革的支持，挽救了这家频临破产的企业。改革后第一年(1986年)减亏299万元，第二年再减亏387.3万元，第三年盈利240万元。王光兴实现了他在职工大会上就职施政时讲话的承诺：“头年次年大减亏，三年盈利迎春归。”
王光兴为了保佐科技人员，保住科技秘密，决定实施两种奖励制度：新产品开发鼓励奖和科技成果奖。鼓励奖是在新产品研制成功后，给研制者一次性奖励5000-10000元；成果奖是新产品投放市场的，提取纯利润的3—5％奖给研制者，直到该产品被淘汰。科技重奖实施后，极大地激发了科技人员的积极性。据统计，从1986年至1997年，“海罐”研制了100多种新产品，投产的近50种。“海罐”取得的效益199％是靠开发新产品获得的。为企业创造了巨大的经济效益，也给科技人员带来了应得的利益。如椰子汁从88年至96年共实现税利8.34亿元，其中国家得大头(税收约5亿)，企业得中头(利润3.3亿)，个人得小头(9年10人共获新产品终身效益奖490万元)，仅占税利的O.58％，占利润的1.44％，平均每人每年获奖4.9万元，每月4083元。虽然所得与创造效益相比微不足道，但也使一些人患了“红眼病”。十多年来告状不断，罪名是“巧立名目，私分国家财产”，从地方一直告到中央，王光兴承受了巨大的精神压力。所幸的是从地方到中央各级领导对科技重奖都给予了坚定的支持;
1990年市政府在海口市工业会议上推广了“海罐”重奖科技人员的改革经验，并根据“海罐”经验制定了《海口市新产品开发成果奖励暂行规定》，肯定了“海罐”的作法。
1991年初，当时的省委副书记、市委书记陈玉益，看到告状太多，亲自到工厂调查。调查后对王光兴说：“你这个重奖重罚的改革是对的，你大胆干，政府全体干部都支持你。”随后，又在《海南日报》发表了《推广“海罐经验”，深化企业改革》一文，充分肯定了王光兴的改革。
1991年11月，市委、市政府又联合发起《关于学习推行海口罐头厂改革经验的决定》。 1997年8月，省委副书记、市委书记蔡长松、市长曾浩荣到椰树集团听取“关于壮大椰树集团，发展规模经济”的汇报时，市长曾浩荣指示“要实行科技重奖”，“用重奖解决问题”。蔡长松书记听说有人老在告状时强调，“还是重奖，没问题”，“这有利于调动人才的积极性，有利于企业的发展。”
1988年12月，王光兴为使职工与企业建立起“利益同享，风险共担；厂盈我利，厂亏我损”的密切关系，提出“政治上是主人，经济上是股东”的产权思路，此后，在全厂实行风险抵押。这一改革也并不顺利，又有人告状到上头，上面又派人来调查，最后还是在省市领导的直接关心和支持下得以进行。1996年成立职工持股会登记，是省委、省政府领导出面帮助解决的。在持股会决策层和管理层的持股分配比例中，要不要拉开档次?经营管理者和职工都有不同的看法。经营管理者耽心多投股有人会患“红眼病”，也耽心多投股风险大。但是经营管理者不多投股，职工就没有信心购股，产权改革就流于形式。经过几次总经理办公会议讨论，最后决定还是在持股分配中拉开档次，决策层分为三个档次，管理层也按贡献拉开档次。《方案》确定后，交给职工讨论，一时议论纷纷，有人同意经营管理者多持股，有人不肯表态。集团召开了董事监事扩大会议，再次认真讨论了这个问题。最后也是在身兼监事会主席的市政府副市长冷晓明的支持下得以解决。他说服了大家：“在当前投股风险大于利益的情况下，我主张企业的经营者要带头多持股，否则职工怎么有信心呢?领导要敢于承担风险，职工才会参与，不然职工没信心。目前的分配比例我认为拉得还不够大。决策层和管理层持股比例大有利于增强企业的风险意识，有利于企业发展。”副市长冷晓明的支持，稳定人心，坚定了企业经营管理者和职工的信心，使持股会顺利运作了起来。持股会6000万股金全部到位。
在承认和体现企业家价值，让能人先富的问题上，也得到市领导的极力支持。1997年8月18日，市长曾浩荣在听取椰树集团工作汇报时，指出：“对管理人员有特殊贡献的，就奖给他股份；对技术上有特殊贡献的，也奖给他股份。这样，他们就会把自己提升到另一个高的位置上，努力为企业工作。这种重奖比从销售额中提取分红好。下一步要把它作为重点来抓。”副市长冷晓明在椰树员工持股会第一次股东代表大会上也强调：“要承认和体现企业家的价值，要像保护眼睛那样保护企业家，对椰树集团来说，就是给王光兴等经营者奖励股份，体现他们的价值。”在后来的几次会议中，他又多次建议椰树集团要考虑给企业经营者奖励股份。1998年2月19日，冷副市长出席椰树董事监事会时，对椰树集团给科技人员配送股份的作法表示赞同，同时要求椰树集团按照会议精神，解决好少数经营者的动力问题，并以此为契机，带动职工，推动企业发展。
由于省市领导对椰树产权改革的鼎力支持，椰树集团才加快了产权改革的步伐。
省市领导对椰树集团的改革支持还表现在用人上。在人的管理权限上，市委、市政府给当时的“海罐”以充分的自主决定权。如王光兴一身二任，是厂长(现在是集团董事局主席)又是党委书记，总厂的副厂长均由王光兴聘任。王光兴任职12年来，通过人事部门考核、集体讨论决定等程序，起用了近百名普通工人、干部为中层以上管理人员。为“海罐”的改革和发展，提供了有力的组织保证。
“海罐”改革12年，经历了三届政府，每次换届后，就有“麻烦”，告状信就“飞”起来，每届政府都不得不派调查组进厂调查，而企业既要应付市场白炽化的竞争，又要抽出大量的时间和精力去查找多年的帐目和文件，向上级说明情况。每次调查的结果，都对“海罐”的作法给予肯定。使改革得以顺利进行。
王光兴“理直气壮”抓改革，与中央领导同志的支持也是分不开的。1991年春节，全国政协主席李瑞环到王光兴家拜年，对王光兴的改革及重奖推动科学研究充分给予肯定。
1991年3月，国家科委主任宋健来海南时特地会见了王光兴。他握着王光兴的手说:“你敢于改革，解决脑体倒挂分配不公的问题。我非常佩服你的勇气和胆量!”“就是要坚持改革，多出几个世界首创。”
1994年，国务院副总理邹家华两次批示有关部门学习王光兴的大胆改革，敢于拼硬，科学管理，再攀高峰的先进事迹。国务院有关部门转发了椰树集团“超前改革，敢破敢立”的企业改革经验。党和国家领导人江泽民总书记、乔石委员长、吴邦国副总理也都先后亲临罐头厂，对“海罐”的改革和取得的成就表示赞赏。
王光兴改革的成功，离不开省市政府领导和有关部门的支持，离不开中央领导同志和有关部门支持，离不开他带领下的“一班人”和坚持改革的干部员工的支持，这是成功的关键，离开了这些支持，改革的步伐将是艰难的，也是不可想象的。
五、目前企业面临的问题
(一)面临着被市场淘汰的挑战
买方市场形成后，国内的市场竞争已经到了强者之间的决赛阶段，拼实力，争人才，每一轮竞争下来都可能有一批企业倒下来。以饮料行业来说，“两乐”进入饮料市场后，挟其百年来的雄厚实力和显赫的品牌迅速鲸吞国内的饮料市场，挤压中国民族饮料企业。据统计，1997年全国饮料总销售量1O68万吨，仅“两乐”就255万碗，占24％，而1996年才占18％。他们以“短期亏损占市场，长期垄断图大利”为策略，不惜以亏损为代价抢占市场，使国内一大批民族饮料企业在“洋水”的冲击下纷纷倒闭，或并入“洋水”旗帜下。国内著名老脾的“天府可乐”、“郑广和”、“北冰洋”等七大民族名牌企业先后被挤垮了。对“椰树”和“健力宝”，他们也提出合资控股，在遭到拒绝后，“可乐”就在天津建了年产5O万吨的果汁饮料厂与之竞争，“椰树”虽经“英勇”拼搏，使“洋水”仅能在碳酸饮料里发展，在果汁饮料里难有作为，但是国有民族饮料企业随时有淘汰的危险还是存在。
(二)面临着人才被挖走的挑战
随着企业竞争从产品、市场竞争向人才竞争的转变，外企和民营企业不断在以高薪高福利挖走国有企业的人才，在国内屡见不鲜。广东一家电缆厂花了上亿元买设备，五百万元学来技术，掌握技术的厂长、技术人员除基本工资外还有保密工资，尽管如此，由于国有企业的工资待遇不高，这些人才还是被佛山的民营企业用高薪高待遇挖走，造成这个产品卖不出去，前景暗淡，而佛山那个电缆厂销售和利润都在大幅度增长。“椰树”经过多年超前的改革，培养了一批管理人才，也培育出不少技术专家，这些人都是其他企业“猎取”的目标。近年来，尽管“椰树”采取了一些激励和严防措施，但也抵御不了外资、民营企业高薪的诱惑，每年都有一、二个人才跳槽或被挖走，今年又有一名掌握公司营销策略的管理人员辞职出走。对那些主要领导、技术人员更是有人多方打主意，有个外资企业就放风要用500万元挖走椰子汁技术，并给带出该技术的人40％股份，严重威胁着企业的稳定和发展，“椰树”面临人才流失的严峻考验。人才流失了，企业最终也会被淘沈。
(三)一些经营管理者出现满足感，不想进取。
国有企业产权不明晰，经营管理者没有切身利益关联，在生活条件大大改善后，容易产生满足感，不想再为企业拼命，制约了企业的发展，如果再不采取措施，企业在激烈的市场竞争中，必然被淘汰。
(四)“58岁现象”危及企业生存和发展。
国有企业经营者“58岁现象”已受到越来越多的人的关注，其反面的教训举不胜举。有个大学教授说，“50—70岁是人才的黄金时期”，我们的退休制度规定60岁就退休，有些到了58岁，面临退休就不想多干了，一些心术不正的经营管理者考虑捞一把，一些技术人员考虑出卖技术，为以后生活保障作准备，一些人退休后被别的企业聘走从事与原企业相关的产品来抢占原企业的市场。如果这个问题不妥善解决，企业不仅将失去宝贵的人才，把人才拱手让给竞争对手，而且可能酿成不可估量的、难以预防的损失。椰树1981-1985年为什么连续五年亏损，这也是原因之一。
六、启发与思考
(一)“海罐”的成功事实使人明白这样一个道理：海口罐头厂所以从濒临破产的边缘一跃而进入全国500家最大企业排序，发展成为今日的椰树集团，成为我国目前最大的果汁罐头饮料企业，关键的条件有三：第一是有一个改革开放的大环境，如果没有这个大环境，就不会有椰树集团。第二是有了大环境还必须有一个好的领导人，王光兴是一个杰出的企业领导人，不仅个人素质优秀、能力超群，勇于拼硬，敢冒风险，能做出很大的事情，而且是一个能够铸造团结战斗集体的领导人。没有这样一个好的领导人，光有大环境也不会有椰树集团。第三是有大环境和优秀领导人还不行，还要有一支优秀的企业队伍，这其中包括企业决策集团和员工队伍。椰树集团有董事会、监事会、党委会、企管会、工会、持股会(简称“六联会”)，还有职工代表大会组成的企业决策集团，重大决策都经过充分酝酿讨论，民主决定，才付诸实施。如果没有这样一支队伍，光有大环境和优秀领导人照样不会有椰树集团。正如中国足球队没有好体制冲不出亚洲，有好体制没有好教练也冲不出亚洲，有好体制、好教练；没有好球星好队伍还是冲不出亚洲的道理一样，缺那一条也不行。但是改革开放的大环境对所有的国营企业都是一样的，有的企业发展了，而有的企业衰败了，其中一个重要原因就是企业领导人的问题。椰树集团的成功，尽管因素很多，但最根本的还是取决于经营管理者的能力和素质，取决于企业的真改革。历史是人民群众创造的，也是英雄创造的。椰树集团改革成功的众多因素中，起决定性作用的是改革的领导人王光兴，“没有王光兴就没有椰树集团”。这是众人所公认的。
(二)企业要发展需要有一个“长春”的企业家。人们在思考椰树集团成功的奥秘时发现，有这样一个问题是值得探讨的：在外国优秀企业成功案例中，凡能取得全球市场成就的企业都有一个特点，那就是优秀企业家“长寿”的多，在任时间长的几十年，短的也有十几年。王光兴在“海罐”领导改革也连续十三个年头了，任职之前，在“海罐”也己当了二十多年工人、干部，对海罐有着很深的感情。这一特点保证了椰树集团改革和企业管理的稳定性和战略连续性，这对椰树集团成为国内外知名的大型企业，是密切相关的。
在我们的现实生活中，短命的优秀企业家比比皆是。经常有这样的事情发生，今天报纸一介绍一个优秀企业家如何杰出伟大，然后是各种各样的会议，各种各样的报告，大家风起云涌地学习。用不了多久，这个优秀企业家就销声匿迹了。或者是“你方唱罢我登台，各领风骚三五年”，更多的时候是各领风骚三、五个月。过后再去寻找这些优秀企业家，就发现他们多数已经不优秀了，或者是犯错误了，或者是另谋高就做政府官员去了。换了领导的企业，多数变糟了，或者改弦易辙不再按原先的战略发展了。在西方，没有能力的人很难登上企业家的宝座；优秀的企业家能够长久地在老板的宝座上坐下去。而我们的优秀企业家大都只能红极一时，昙花一现，怎么能想象企业能长期稳定发展呢?中国的经济要掘起，中国要富强，关键的一个标志是我们中国企业能否在国际市场登堂入室取得世界性的成就。日本、韩国、德国、包括我国的台湾的情况都是这样。要做到国际市场登堂入室，企业的寿命就要长，战略设计就要连续。但是我们的企业家像走马灯一样不断变换，战略设计怎么会连续?我们的椰树集团发展到今天这样，这同企业领导人的长期稳定是密切相关的。“椰树”产品打人世界市场，来之不易，希望有关部门对这个问题引起重视，保护好“出头鸟”，让其长时间在企业干下去!
我们的优秀企业家多是“短命”，为什么短命?一个原因之一是“枪打出头鸟”。我们现在没有一种保护“出头鸟”的体制，“出头鸟”只有自我保护，工作整日忧心忡忡，不知道那一天就被“枪打”，成为红极一时，昙花一现的“短命”。“枪打出头鸟”严重地威胁着“出头鸟”的生存。不少企业家为了不想“出头”，就采取了一种无奈但又是没有办法的办法自我保护。王光兴也是这样。他连由国务院发展研究中心、中国社会科学院负责，经费由国家财政拨款，由邹家华、衰宝华、马洪、孙尚清、刘国光等一批中央政治局委员、国务院副总经理、全国人大常务委员会副委员长、原中顾委委员、国务院发展研究中心主任、中国社会科学院副院长、著名经济学家为顾问，由中国企业管理专家组为他编写的25万宇的《王光兴管理思想》一书，最后送给他审稿时，却不愿意出书。其因他只说：“人怕出名猪怕壮，以后再说吧!”该书稿已搁置了整整四年。王光兴不愿出书，这是应该令人深思的。
第二个原因是企业家的“打短工”意识。我们的企业家尤其是国有企业的领导人，有多少真心实意在企业长期工作下去呢?相信这个比例不会太大。我们有没有办法让那些优秀的企业家“打长工”而不是“打短工”呢?把他们留在企业，做到留人留心?幻想用行政手段是行不通的，强扭的瓜不甜。关键是要让企业家实现自我价值，能够在创造出财富以后获得承认。这个“承认”，既不能把企业家当神仙，也不要只在收入上进行激励，那就把企业家看低了。
还有一个原因令人深思。我们国家发生过很多起优秀企业家或者贪污或者把国家资金转移到境外的事件，湖北的余至安事件就是一例。在中国做企业家是需要境界的，是需要一些牺牲精神的，要能克已奉公不觉得委屈。但是我们也应创造点条件，让有境界有贡献的企业家在克已奉公的时候能够有所满足(有罪者不在此例)。
不能想象一个“短命”的企业家、一个只想做短工企业家能够使企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败。企业家是握有权力支配资金的阶层，我们必须学习对这个阶层的管理和保护。如果这个阶层出问题，企业就会象断线的风筝。企业家在企业中的作用是十分特殊的，他们动荡太多，企业的营盘就不稳。如何让优秀企业家“长寿”，如何让不合格的企业家“短命”，这是我们必须解决的问题。
(三)企业要持续发展，必须有体制保证，必须要留住人才。“椰树”改革12年，尤其是这几年，在国家宏观调控，银根紧缩，市场疲软，东南亚经济危机，出口大幅下降的形势下，“椰树”产量、产值每年仍以平均21％的速度增长，原因主要是“椰树”继续加快和深化产权改革，实行重奖重罚，让能人先富和一系列正确决策和措施产生的效应。上面提过椰树集团目前面临的几大困难和挑战，实际上还是市场竞争和人才竞争的一种继续。市场竞争说到底是人才竞争。这些问题，在当今市场竞争中还会继续制约企业的发展。弄不好，椰树集团的辉煌就“至此结束”，或者得从此走下坡路，或者阶段性前进和阶段性后退。问题就是这样的严峻。解决这些困难和迎接这些挑战，是摆在“椰树”人面前的一个重要课题。
现在“椰树”正在继续抓紧两项工作：一是深化和加快产权改革步伐，建立“跳楼机制”，解决企业缺乏长期发展动力问题；二是继续采取各种有效的激励措施，让能人先富，并认真解决“58岁现象”，消除后顾之忧，保住经营管理和技术，保住销售能人。在股份合作制改造中让经营管理、技术和销售能人多持股，持大股，从产权上把他们与企业紧紧捆在一起。这是一项非常重要和正确的决策。一个企业要有企业家，企业产权不明晰，就没有企业家。没有企业家的企业，不可能幻想这个企业有持续稳定的发展。产权改革就是要解决企业家问题，解决全民所有制企业“人人都是老板”，但“人人都不是老板”的问题。使员工和各类能人，人人持股，人人是股东，人人都是企业真正的主人，使经营者成为大股东，成为真正的大老板、企业家。他们拥有股份，表明了他们对企业承担的责任与享有的利益。这样就使他们同企业之间血肉相连，不能轻易离开企业，企业破产的时候他们也要受损失，企业有收益的时候他们的收益也会水涨船高。产权改革好了，企业的持续发展，就有了体制保证，人才才能留住。
(四)“重奖重罚”不是极端物质化。重奖重罚是王光兴从严治厂的一个主要手段，也是企业管理的一种重要激励机制，在“椰树”十二年改革发展史上发挥了重要作用。有人把“重奖重罚”误解为奖的只是钱，罚的也是钱，把它看成极端物质化，这是不对的。“奖”里面有物质的也有精神的，如奖“功臣房”，你必须是功臣，是功臣才奖房。“罚”不光是罚你的款，还要撤你的职，除你的名。它是物质加精神的重奖重罚。“重赏之下，必有勇夫”，这个“赏”，是物质的，也是精神的。如果我们以为“椰树”人所表达的那种生产工作热情纯粹是靠金钱刺激的，那我们就大错特错。就象从前我们以为纯碎地依靠思想工作、依靠喊口号就能把企业搞上去一样大错特错。“椰树”人有一股拼博精神，驱使他们创造这种精神的是邓小平理论。他们创造这种精神有两个动机，一个是个人利益，一个是民族的自尊心和国家、企业利益。他们争创世界名牌，使“椰树”脾天然椰子什走向世界，远销世界34个国家和地区，第一个上了国宴，接待了包括美国总统克林顿在内的140多个国家元首和政界要人，成了中国民族饮料的佼佼者，这不仅是“椰树人”的光荣，海南人民的骄傲，也是我们国家和民族的荣耀。这里面既有物质激励也有“无私奉献”。“椰树”员工的收入并不高，大多每月只五、六百元钱，他们每个人随时都可以“跳槽”去挣更多的钱，但他们绝大多数并不离开。人们不相信一支金钱至上、极端自私的员工队伍能成就“椰树”今天的事业!王兴光带领“椰树”人创业发展的12年历程，他创前人所未创，兴前人所未兴；他克已奉公，魂系“椰树”，大展宏图；他百折不侥，奉献着振兴民族工业的赤胆忠心。在社会主义市场经济发展中，在奔向21世纪的里程中，椰树集团正以高起点、高目标的要求乘胜前进，将逐步发展为年产100万吨，产值65亿元的特大型跨地区的企业集团，在建立现代企业制度中再创辉煌，为国家作出更大贡献!
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