一、是谁让郑南雁从放牛娃沦为羊倌的？

　　

　　至于郑南雁什么时候从放牛娃沦为羊倌的我们先不说，也不说是谁让他发生这一变化的。我们还是先来看看“放牛娃”和“羊倌”给我们的画面感。

　　放牛娃——锅盖头、裤衩、赤脚、草帽、背心、短笛，人也悠然，牛也自在。

　　羊倌——头扎白手巾、老羊皮袄（袖口褐色的油腻）、人字裤，跟在羊群屁股后面……

　　我想如果让大家在放牛娃和羊倌里面二选一的话，绝大多数会选择做放牛娃；如果让大家在牛和羊里二选一的话，绝大多数会选牛。

　　但为什么7天的“放羊理论”不叫“放牛理论”呢？

　　

　　在刚接触“放羊理论”这个概念时，我第一反应就是不愿意“羊”这个比喻扣在自己头上。或许是从小养成的钻牛角尖的习惯使然，也可能本人是金牛座的原因，我始终把自己当做牛。不管是黄牛、水牛，还是牦牛，虽然吃得比羊多，脾气有时也不大好，但体大力沉能干活啊。

　　上次去重庆顺便去了大足石刻。千年以前一组石刻的 “牧牛图”很是贴近7天的“放羊理论”。

　　1、赶牛

　　2、推牛

　　

　　3、边赶边牵

　　4、拴牛

　　5、人牛各取所需

　　6、各得其乐

　　7、无为而治，其乐融融

　　其实不管是7天的“放羊理论”，还是“大足石刻的牧牛图”，都是对《老子》第五章、第三章的阐释。只是一个是现代企业管理版的，一个是古代民间图解版的。话已至此，显然不管是放羊理论还是放牛理论，不管郑南雁是放牛娃还是羊倌这已不重要。

　　《老子》第五章说：天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。天地之间，其犹橐籥乎？虚而不屈，动而愈出。多言数穷，不如守中。

　　鄙人认为，此章是郑南雁管理理念的哲学基础。理解了此章，可解如下困惑：

　　1、为什么郑总说微乱时最好？

　　2、为什么7天外观用郑总不喜欢的狗屎黄？

　　3、为什么7天从不竞争？

　　4、为什么总部对分店管的味道越来淡，分店倒过来管总部的意思倒有了渠道？

　　5、为什么店长埋怨总部关心太少？

　　6、为什么……

　　这么多的为什么，其实都是一个问题，所谓一通百通，让我们还是回归此章的本义。本章大概的意思是这样：天地没有偏爱，把万物像刍狗一样对待，全凭万物自然生长；圣人没有偏爱，把百姓像刍狗一样对待，全靠百姓自己生长。天地之间，岂不像风箱吗？空虚却不竭尽，鼓动起来风吹不息。政令繁多而屡次失败，还不如坚守空虚无为。

　　估计这么理解背后蕴含的企管思想，十有八九不得其要。十几岁时二哥让我看过《老子》，只是囫囵吞枣，根本不知所以然，直到二十五六岁时写出“生活不会因为你喜爱阳光而减少黑夜存在的时间/蚊子不会因为你的讨厌而实行计划生育/春天不会因为你的喜欢而消灭其他三个季节……”这样文字的时候才算是对“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗”的理解沾着了点皮毛。

　　世间万物都有自身的生命兴衰周期，不会因个人的意愿而改变，遵循自然规律就显得尤为重要，这往往也是取得事半功倍的效果的关键。天地不仁，才显其大仁；圣人只有不仁，方能成仁。说白了，此章的道义我个人理解可用四个字概括，那就是民间老说的“贵生贱养”（如果上升到7天管理文化的高度，那就是“放羊理论”）。

　　

　　“放羊理论”不是郑南雁凭空臆造的，这是他在老子第五章的基础上根据7天的实际衍生了这一管理思想。只所以公司将“放羊理论”放在那么重要的位置，因为她能解放管理思想上的桎梏，焕发人性中积极自主的一面。

　　

　　二、7天为何将《道德经》做成《倒得经》？

　　

　　《倒得经》的“倒”和《道德经》的“道”，是一个读音，都是第四声。猛一看，“倒”比“道”的分量要逊色很多。其实，往“倒”字上倒些金粉，也是很有分量的。譬如：

　　1、               “倒”，是空杯心态的行为体现。

　　2、              “倒”，先付出的勇气，不等万事俱备，先迈出一步再说。

　　3、              “倒”，就是“有话就说，有屁就放”。

　　4、              老子写的《道德经》有五千字，7天做的《倒得经》只有两个字，那就是“倒”和“得”，其实再简练些就是一个“倒”字（只是为什么不是三个字呢，悟空，你去问问如来吧）。显然7天的《倒得经》比老子的《道德经》更凝练，更具实用性。

　　……

　　想给“倒”字镀金，不管牵不牵强，怎么着都能镀上。但7天的《倒得经》不用镀，因为他是纯金的。只所以这么说，抛开其他不谈，单凭7天“立法会”就能证明。

　　

　　不管是企业还是社会，危险往往是伴随官僚思想蔓延、派系斗争产生的。

　　《道德经》第七十二章有语云：民不畏威，则大威至。7天通过“立法会”这一机构的设立，实现了领导主动去威，而不是树威。这和其他企业领导树威是不是很“倒”？！。

　　

　　领导去威，不仅能避免独断专权，更能让群体的智慧在阳光下发光，从而达成群治的可能。

　　

　　据本人了解，目前大陆还没有其他任何一家企业像7天这样设立了“立法会”这个机制。立法会，作为7天“自下而上”的监管和输氧的“工具”，其重要作用已福及了每个7天人。

　　三、郑南雁为什么老那么帅？？？

　　

　　题记：郑南雁为什么老那么帅，这是一位署名为feel在2月7日发表的评论（http://in.7daysinn.cn/NewsDetails.aspx?InfoID=29528），

　　

　　知道马云为什么说“长相和智慧呈反比”吗，除了马云本身具有外星人的特征外，还有一个心理动机，那就是某人的帅，抢了他的初恋女友——或许这是马云事业成功的始动力（哈哈，调侃下）。显然他的论断是来自于不多的个案，具有一定代表性，但并不具科学导向性。近一点的，可以说是违背达尔文的进化论的；远一点的，可以说是违背《老子》的“道”的。其实，老子和达尔文都告诉过我们：帅和智慧是成正比的。郑南雁就是一个例证。

　　郑南雁为什么那么帅？

　　我想这个问题，见过的人都能说出个子丑寅卯来，即使没见过的，听别人说也能知道个甲乙丙丁。

　　郑南雁比马云帅，这是不争的事实。郑南雁为什么“老”那么帅？？？

　　人帅不稀奇，但老那么帅，就值得关注和研究了。经过比对，人老那么帅其实和企业老那么好（基业长青）是一个道理。

　　企业不创新早晚得死。所有好的企业，没有不与时俱进的，创新自然就成了核心元素。人不创新就不鲜活，思想就会腐朽，即使再标致的长相也会呈现出颓败之态。作为创新能力强的人，不患得患失，不畏权威，不惧艰险，果敢、有魄力，呈现出来的就是双目炯炯有神，浑身上下散发着青春活力。具有创新精神的人，具有强大的动力向人生的蓝海（蓝海战略）航行。但现实是，并不是所有具有创新意识的人都能驶入人生的蓝海，这还需要做到简捷和快乐。

　　追求简捷的人，本质上讲求效率，不做表面文章，注重实用主义，注重事物本质；快乐的人能够克服各种困难，面对挫折和压力积极主动寻求解决，并坚信水到渠成——郑南雁语。

　　不简捷的人，拖沓杂陈，婆婆妈妈，自累不说，还给人萎靡之感。帅的人，干净、干脆、干练——这是简捷的外在呈现。如果说创新是意识上的帅，简捷是行动上的帅，那快乐就是给帅点石成金的信念。如果创新是宝座，简捷是权杖，那快乐就是皇冠上最大最亮的宝石。

　　有创新意识，并付诸高效的行动（简捷），再加上必胜的信念（快乐），人生自会帅气非凡。

　　《老子》说，帅是硬道理。达尔文说，公鸡不帅，母鸡不睬；人不帅，美女不爱。

　　想做个帅的人，其实和长相没关系，只要做到“创新、简捷、快乐”，没有不帅的人。

　　

　　四、7天从不竞争的思想基础

　　

　　《蓝海战略》中的“价值创新”是很诱惑人的，作为弄潮儿没有几个不想在蓝海里悠哉游哉的（哪怕是狗刨），但如何保证“蓝海战略”这个孩子姓“蓝”而不姓“红”呢？

　　答案很简单，那就是“不争”！

　　商场如战场，“不争”？脑袋没发烧吧。

　　对，就是不争，7天从不竞争。我看见郑南雁平静地动了动嘴唇。

　　个人认为，之所以郑南雁能平静地说：“7天从不竞争”，并不是基于他率领的团队目前所取得的成绩，而是基于他目前所领导的团队遵循企业发展之“道”所搭建的平台，他非常自信这个平台在进一步完善及大家养成在这个平台上“舞蹈”的习惯之后，7天将会在未来的市场上取得卓越的成就。目前7天不被很多人认为是优秀的企业，这是非常正确的，因为优秀是卓越的敌人，而7天是具有卓越企业的DNA的。所以，我们不能因为别人拿“优秀”的尺子去丈量“卓越”，而迷信优秀者所谓的高矮胖瘦。

　　“不争”是7天战略的指导思想。凡是将7天陷于“竞争”泥沼里挣扎的不管是战略上的还是战术层面的，都是要摒弃的。否则，就是把7天往红海里推，往火海里踢。

　　《老子》第八章、第二十二章、第六十六章、第六十八章均有“不争”的字眼出现，充分阐释了“不争”的“道”理。

　　这些“不争”思想在7天变成了哪些行动呢？给7天带来哪些成果呢？

　　当出现“争”的思想时，“不争”的思想如何与之斗争呢？

　　    我们不妨读读《老子》里的下面几章：

　　第八章

　　上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。

　　居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。

　　

　　第二十二章

　　曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则多，多则惑。

　　是以圣人抱一为天下式。不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。

　　夫唯不争，故天下莫能与之争。古之所谓「曲则全」者，岂虚言哉！诚全而归之。

　　

　　第六十六章

　　江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。

　　是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。

　　

　　第六十八章

　　善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与；善用人者，为之下。是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天古之极。

　　

　　OK，对上面提到的“不争”，我的概括就是四个字——“做好自己”。 不争，可以更好地集中精力，遵循事物发展规律，踩着规律的节拍心无旁骛地去做好自己。对于7天来说，“不争”就是集中资源做好企业发展的每个阶段的最核心元素。

　　

　　7天从不竞争，这不是理想，不是口号，而是7天的常识，是7天人的思维习惯。“不争”在7天来说就是用“垂直切割”的方法达成“价值创新”，并通过“刺猬理念”将它做到极致。不管是产品价值创新，让员工、股东、客人、社会都获利（春雷行动）；还是管理模式的创新，实现企业运转的自主和高效（放羊理论、立法会）；还有时间管理的变革，通过“全员销售”实现生产力的高效持久。

　　

　　五、7天“细”人

　　

　　《老子》第六十三章有这样的文字——图难于其易，为大于其细；天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。

　　

　　估计这是《老子》中最容易懂的几句了，同时也是最难做到的几句。至于细到几分，和围棋一样，都是易懂难精。但只要参悟透了，就能体会到无穷的奥妙。

　　

　　如此说来，细也分三六九等？

　　是的。

　　

　　就拿油画和国画来说。陈逸飞的油画很细，但细心的读者还是能发现他早年的油画（出国前还在读书的时候画的毛泽东在壶口瀑布那张）虽然很好，但还是粗中有细，细中有粗。

　　

　　细中有粗，是“细家”的大忌。

　　若干年后，国外富商高价买了陈逸飞的画作为礼物赠送邓小平同志，陈逸飞开始从国外红到国内。我们抛开富商的生意目的和市场的炒作，单就那个时段陈逸飞的画作来说，群众的眼睛是雪亮的，确实是细中有细。

　　

　　如果说“粗中有细”是细的第一阶段，那么“细中有细”就是细的第二个阶段。那么，什么是细的第三个阶段呢？

　　

　　近年来，发迹于北京宋庄的油画家方力钧的作品在艺术品拍卖市场上非常火。他近年的油画作品比早些年的作品看起来糙了很多，但却异常受追捧，为什么呢？是艺术品市场的繁荣？还是生意不好做，投资艺术品更能保值增值？

　　

　　最精明的不过生意人，赔本的生意很少有人做的。大家看得没错，他的画看起来粗中无细，但只要品味品味，就知道他将“细”埋藏在画的后面了。这就是细的第三个阶段，貌似粗中粗，实则粗中有细味。

　　

　　拿国画来说，工笔画往往容易细，但除了极少几个大家能做到细中有细外，其他的就是细中有粗了。就写意而言，白石老人晚年的画作大巧若拙，粗中有细，细中有粗，粗中还有细，细里还有细，经常是粗细无常，但韵致悠长，细如游丝，丝丝沁人心脾。此乃，细之化境，无处不在。

　　

　　或许有人说，什么细来细去啰啰嗦嗦的，和我们有什么关系。

　　其实关系大得很。细到家了，一粒大米你能卖好几千，一个桃核，你能卖上万。

　　真不是忽悠。一粒普通大米，在上面刻首唐诗，刻得好的话卖几千很轻松。一个桃核，刻上清明上河图核心那一段，刻得栩栩如生，价格就是上万。2004年的时候去过设计邮票的设计师张二苗（生肖邮票，狗票设计者）家，他收藏的桃核，用放大镜给我们看，桃核上单是窗户就有里外三层，用针尖打开还能看见小人儿……

　　

　　或许这个极端了，做起来太难了，等做成了也非成斗鸡眼不可。那就拿和我们息息相关的路牌指示来说吧，我想在北京、广州、上海、深圳几地飞过的同事会有所感触，打车去机场，北京的路牌指示就是比其他几个城市做得细。

　　

　　这是为什么呢？呵呵，第一次举办奥运会呗，当然做得细啦。其实细得远不止这些。从2006年到2008年8月2日，和北京奥运有关的会，鄙人有幸参加了一些。印象深的有这几个：一个是鄙人作为“奥运文学采风团”的一员参加的2007年末在北四环奥运大厦3楼举行的由奥组委执行副主席蒋效愚先生主持的“奥运文学选题策划会”；一个是2008年5月初在北五环的北京会议中心举行的由公安部、国家旅游局、北京市政府联合召开的奥运倒计时100天安全保障大会；还有一个2008年7月在昌平体育中心召开的“铁人三项”专题会。这些会都是很细的会，比头发还细。在执行上不少方面做到了细中细，但也有的地方在执行中被做成了细中粗。

　　

　　譬如：2008年7月下旬，奥运开幕式彩排现场混进了无关人员。譬如：铁人三项会上的礼仪小姐，有两个身高悬殊太大的站在一起，虽然手势一致，但极不协调，看上去很别扭。显然是会场安排人员忽视了这一点，礼仪小姐虽然个头差不多，那是一队看过去的，如果排头和排尾安排在一起，这样的做法就是细中有粗。

　　

　　那我们7天哪些方面做到了粗中有细，哪些方面是细中有细，哪些方面是被执行成了细中有粗了呢？

　　初识7天，是在2007年的搜狐论坛上，其后在天涯等论坛上也发现了7天的踪迹。当时我和另外一位营销策划人就断定7天会起来。因为我们早在几年前就向某个企业的董事长建议过利用社区论坛等做营销，并大力发展会员，而我们被否了，但7天在做，而且做得很细。

　　

　　第一次进入7天的门店，是北京北三环的马甸桥店，从外观到房间内的大床，是很明显的粗中有细的做法，受当时另一位营销人的影响，对这种做生意的做法我很认可。

　　不过，后来7天在网上开始奥运营销，进行奥运房拍卖，这个创意很好，但落实很粗。作为在北京混了近10年，并对多个行业有所涉猎，特别是对旅游兴趣浓厚，同时作为《销售与市场》、“第一营销网”联合举办的“看奥运、侃营销”专家团成员的我来说，7天当时的奥运营销肯本没有去做细，不说别的，就是对当时的政府的脉都没摸准，更不用说奥运期间的市场特殊性了。这也是典型的细中有粗。三聚氰胺事件，7天的牛奶滞后了近一周才撤。

　　当然7天也有很多地方是细中有细。大家知道信用卡招商银行的就是别其他的方便好用些，对于快捷连锁酒店来说体验过目前几个品牌的客人当然感觉是7天的网最便捷最好用（除了目前新增的机票预定服务外）。正是由于这样的细，2008、2009，7天蝉联连锁酒店网站点击量世界第一就是水到渠成的事情。

　　从床到床垫到布草，到布草封包，到一次性点塑拖鞋都是细中有细的做法。

　　

　　男人腰粗好，女人腰细好，不管腰粗腰细，把活干细了，你会从骨子里散发魅力。

　　

　　

　　六、信托责任——信则有

　　

　　《老子》第四十九章有语云：信者，吾信之；不信者，吾亦信之；德信。

　　意思大家都很明白，做到却不容易。正因为很不容易，所以7天努力去达成“德信”就显得意义重大。

　　

　　最近音乐人川子很火。火的原因，如果单从做人来说，很简单，他是一个有故事，但不是一个世故的人。

　　每个人都有故事，随着故事的增多，多会变得世故起来。世故的人很容易丢却坚守。

　　丢却坚守的人，在关键时刻会掉链子。

　　虽然坚守的人，在常人看来，他所坚守的东西只是一根很细很透明的蜘蛛丝，看似摇摇欲坠，实则是我们很多人内心深处渴望达到的。

　　前两年的《天下无贼》让傻根（王宝强）一下火了。傻根很傻，包括在《士兵突击》里的表现。

　　想法很简单，没那么多花里胡哨的东西；很简单地去做，一直坚守，终获成功。

　　其实，“傻”——是“根”。

　　透过“王宝强”和“川子”火的现象，我的总结是五个字——“我信，故我能！”

　　

　　当然现实社会是“傻子”得到的不多（往往在死后才被大力推崇），在企业内部，如何改变这一面貌，就值得深思。

　　如何解决这一问题，我们不妨来看一块碑文：

　　看了碑上的文字，我想，不做多，总部只要做到“公”字，分店被信托的感觉就会增强；分店只要把应该做的做好，并做到“廉”字，这些问题就基本ok!

　　我们经常能听到“没有绝对的公平”，总部的人说得比较多。我想听到这样话的店长多少是有些郁闷的——分店中有这样的情况，费了九牛二虎之力，将分店已做得特别棒了，但绩效照样被扣。这样的店，不管谁是店长，付出并没有得到公允的对待，多少是会发牢骚，并质疑公司的政策是姓“公”还是姓“母”的。

　　公司的政策是一刀切的，虽然很难做到面面俱到，但也并不是没有优化的可能。如不去深究可对分店能起到“公”的做用的做法和举措，显然分店对总部的“信”就会大打折扣。

　　特别是总部的战略方向的错误更会降低分店对总部的“信”，正谓“一将无能，累死千军。”分店可是吃过这方面的苦。

　　不过，值得高兴的是立法会开始向总部为分店讨要“公”了。当然这不能掉入在细枝末节上进行博弈的窠臼，得从信托责任的根源上予以解决。

　　信托责任，对分店来说，要有老板的思维，老板的言行，并达成老板应该要的结果；对总部来说，围绕让分店有老板的感觉来思考，来言行。我个人认为，这是“信托责任”能良好扎根的基础。

　　不管是分店还是总部，只要我们坚信——踩着市场律动的节拍，在遇到困难的时候，不管别人怎么退宿，坚信自己能够走到柳暗花明的那一天，你会体验到“信”的奇妙乐趣。

　　信者，吾信之；不信者，吾亦信之；德信。

　　在我二十出头的时候，我问过自己：铁树开花需要六十年，别人十年磨一剑的时候，自己能否经受住六十年磨一剑的寂寞及各种诱惑？

　　现在，我说我信。

　　你呢？信么？

　　七、春田三板斧

　　

　　先来个插曲：一次会议结束时看见郑南雁抠一把椅子上的脏污，不由让我想起（1999年底或是2000年初，具体时间有点模糊了）我在福建省政府跑销售时在省政府大楼电梯里碰到习近平的情景——习近平在要出电梯时蹲了下去，捡起电梯地毯上的一小片纸屑装进兜里……

　　

　　    好，言归正传。

　　“春田三板斧”和《老子》有什么神合的东东呢？

　　我们不妨先来看看这幅图——

　　   

　　再读读《老子》里面的下面几章：

　　

　　第四十五章

　　大成若缺，其用不弊。

　　大盈若冲，其用不穷。

　　大直若屈，大巧若拙，大辩若讷。

　　静胜躁，寒胜热。清静为天下正。

　　

　　第三十八章

　　是以大丈夫处其厚，不居其薄；处其实，不居其华。故去彼取此。

　　

　　第二十八章

　　知其雄，守其雌，为天下溪。为天下溪，常德不离，复归于婴儿。

　　知其白，守其辱，为天下谷。为天下谷，常德乃足，复归于朴。

　　知其白，守其黑，为天下式。为天下式，常德不忒，复归于无极。

　　朴散则为器，圣人用之，则为官长，故大制不割。

　　

　　

　　    下面开始唠叨。

　　“五步”、“八点”、“平均法”是推销员的三大法宝，但这只是作业技巧上的，受制约的因素很多。而“春田三板斧”作为战略战术上的指导方针，是实现“鼠标+水泥”模式，达成“物流效应”，实现低成本、高效率的7天营销法宝。

　　

　　大家知道，活得好的连锁企业的物流管理水平是很高的。譬如沃尔玛，消费者感觉其核心竞争力是低价，对行内人来说其核心竞争力是物流管理水平。通过物流管理实现低成本，进而低价实现高客流。

　　

　　虽然沃尔玛的物流管理体系很强，但2000年深圳沃尔玛的工会事件就一度影响过其物流能力，还有山姆会员店在北京石景山刚开时，其物流优势在北京就卡了壳。这是为什么呢？

　　

　　在北京生活一段时间的人都知道，宜家到哪哪堵车（宜家的高客流可以用恐怖来形容），不管是原来在马甸桥，还是后来搬到四环外。如果说马甸桥人气旺，宜家的位置好。那么为什么宜家从马甸搬走了，国美鹏润进来到现在（从单店来说）都亏损呢？从商业选址风水上讲，马甸桥东北角其实是个死角，但为什么宜家能在死角上红红火火呢？为什么宜家刚搬到四环外，当时还是鸟不拉屎的地方，为什么也能造成堵车现象呢？

　　07年还在北京时，我找过相关人员拿过数据，宜家单店是石景山山姆会员店业绩的好多倍，这又是为什么呢？

　　

　　虽然沃尔玛是连锁企业的大佬，但从北京石景山单店赢利和在北京影响力上都是逊色于宜家的。这背后的根源是什么呢？这不能不说二者的核心竞争力。

　　

　　可以说物流体系是实现沃尔玛的核心竞争力的工具之一，宜家的物流体系虽然不能和沃尔玛媲美，但亦是如此。那，物流体系就是核心竞争力的发力点了么?答案显然是否定的。究竟什么才是核心竞争力呢？

　　

　　“合适的人”在7天企业文化里面是第一位的，对于其他企业来说亦是如此。我们来看看沃尔玛和宜家的人员构成：沃尔玛的主要员工是“收银员”，而宜家不是，宜家最主要的员工是“设计师”。差距这就出来了。一个是体力，一个是脑力。为什么郑南雁老是要求我们要用“脑子”工作，这就是根源。

　　我想学习宜家的“价值创新”，比学习沃尔玛更能贴近7天，也更能彰显“7天人”身上所具有的核心价值。

　　

　　曾经为了读万卷书进了商务印书馆，为了行万里路进了可以全国跑的销售公司，1999年至2003跑了全国200多个城市，从毛都不懂的销售，到管理销售队伍，到产品开发……

　　再后来在港企学到了“生意要做在政策之前”，在台企学到了“什么样的绩效管理才能刺激员工积极性”，在国企学到了“终生事业应选择什么样的岗位”，在民企学到了“速度可以四两拨千斤”……

　　在教育、新闻媒体、营销、物流、餐饮、旅游、文化创意、百货等行业做过20多个工种的工作，一直让我感兴趣的就是价值创新。产品创新，服务创新，流程创新，管理思想创新，等等最后给受众的“感觉”是“超值”，这是我一直兴趣盎然追求的事情。宜家只所以在我的心目中超过沃尔玛，就在于宜家的强大的价值创新能力，她的背后有一个很强大的创新团队，这个团队是鲜活的激情的多彩的。

　　

　　“吃住行”是每个人都逃不开的消费品。“吃”是维系人体生命的，是每天都要去重复消费的，以食品为主的连锁零售无疑给沃尔玛成为商界第一奠定了基础。“行”，行靠私家车已很普遍，车要吃油，在国内来说中石化、中石油、中海油无疑稳坐了三把交椅。其次是若干车企。“住”，随着城市化发展的推进，城乡结构的调整，房地产、家装、家饰无疑能捞不少金。同时消费观念的转变，特别是这20年里，人们平均在家里睡觉的时间是越来越少，在酒店住的时间是越来越多。于是旅店业蓬蓬勃勃，这是我们7天能在住上有作为的前提。

　　

　　虽然受行业限制和经营范围的影响，宜家可能永远超过不了沃尔玛的市值，但就目前我个人的佩服程度，宜家是7星，沃尔玛是4星。受行业限制， 7天单靠住宿业务收入，可能超不过李嘉诚麾下的企业，但可以打造一个真正的快乐的、创新的团队，值得别人羡慕和期望加入的团队，当然也是大家都能赚到钱的团队。

　　“三板斧”就是实现这个快乐的、创新的团队的成员能赚到钱的战略指导思想，也是战术，更是很具实操性的工具，是适合“合适的人”能轻松使用，并能达成营销成果的最大化。

　　

　　不管什么宏图大志归根结底都是要通过人来实现的，合适的人，更多的合适的人是关键。“三板斧”是适合7天合适的人的，坚定地做好三板斧，可以少走弯路，从而也更能坚定“合适的人”的信心。

　　

　　八、“合适的人”的核心思维——“赚钱”

　　

　　

　　

　　《老子》第二十五章有语云：人法地，地法天，天法道，道法自然。

　　《老子》第四十二章有语云：道生一，一生二，二生三，三生万物。

　　今天，只想把上面几句往小里读，往狭隘里，往俗里读，最好土得掉渣。

　　

　　赚钱是企业生存发展的硬道理，企业文化是实现持续长久赚钱的“精、气、神”。

　　在商言商，赚钱越多说明企业家能力越强。虽然金钱不能完全衡量企业家的社会贡献，但金钱毕竟是个度量衡，数目的大小决定企业家的身价。身价高低是社会大众对企业家认知的一个反馈，是自我价值在社会上的体现。所以很多企业家都在玩“赚钱”这个数字游戏。所以这个数字游戏我们不仅不能缺席，而且还要乐在其中。

　　某神人说过三条：不赚钱的生意不做，只做赚钱的生意，第三条就是记住前面两条。这三条，可以奉为精典，也可以当成放屁。

　　光老板赚到钱有什么意思，得大家都赚到钱，企业才能持续、才能长久，才能基业长青。企业的价值都是通过人创造的，不管出台什么政策，都应是围绕调动大家积极性更好地赚钱来展开的。绩效工资拿不全就不敢奢望奖金的人心理不是滋味，同样公司也是不爽的。

　　多发500万奖金，能多产生5000万的赢利，这样的生意谁不愿意做呢？所以我们不能用市井思维去度量领导。相信，只要做到，肯定会大把大把发奖金的。否则，市场会处罚他们的啊。

　　薪水=基本工资+绩效奖金+其他。我们决定不了工资的基数，但我们可以决定奖金的多少。

　　工资基数是按市场定的（我们暂且不考虑数据的悬殊），这样就可以说岗位的工资是公司定的（其实这也是参考了市场的数据的），我们改不了（除了换岗位外），但至于奖金的多少，我们是可以决定的。发薪的人不是领导不是老板而是我们自己，我们都是自己的老板。