金融危机使家电流程再造陷入混乱
国际金融危机之后，国内家电企业纷纷进行组织结构和流程再造，力求通过调整适应不断变化的市场需求。总体来讲，金融危机带来了两大变化：一是成本环境的变化，另一个是需求变化。对国内企业来讲，要从容应对未来经济形势变动，就必须改变传统的等单模式，构建能够准确把握全球市场需求变动的组织结构和企业流程，用需求指导企业经营，只有这样才能真正成功完成流程再造。
国际金融危机之后，国内家电企业组织结构和流程再造全面提速，比如，有的企业在进行组织机构的调整，有的企业在实施信息化推动流程再造，企业的这些调整与当前的国内外环境有何关系？请看第44期《家电纵深》。
罗清启：主持人好，各位网友大家好。
主持人：罗老师，刚才我也谈到了，今年以来国内家电企业的组织机构和流程再造全面提速，企业这些调整和当前的国内外的环境有什么样的关系呢？
罗清启：我们现在在舆论上看到的，包括我们接触到的企业，大多数企业都在做流程再造，做组织机构的调整，做组织的变革，战略的调整、组织的变化、板块的整合。
在市场上，我们看到什么？企业在进行价格战。有的企业价格往下放，外资企业的产品价格也在往下放。但是内部都在轰轰烈烈地在搞流程再造，有的企业表达得比较多，有的企业不表达，这实质上反映了企业对市场环境的不适应。
因为金融危机带来的东西是什么呢？金融危机给企业带来的是经营环境的变化。经营环境的变化有两种。第一元素叫成本环境的变化，比如汇率在波动，原材料价格在波动，成本是在波动的。第二个元素是需求的变化。它现在要得便宜一点，有的人还是要贵的。当然便宜点要有这个功能的，原来那个功能没用，删掉。这种需求的变化和成本环境的变化导致企业必须做流程再造。
主持人：就是为了适应国内外的环境。
罗清启：适应成本和需求环境的变化。
主持人：流程再造兴起于上世纪90年代，流程再造的鼻祖迈克尔·哈默教授亲自宣布，全球流程再造失败率高达70%，而在国内失败比例可能会更高。国内企业为什么失败率会这么高呢？
罗清启：我认为流程是一个生活方式。我们有的人经常两点钟睡觉，十点钟起床，这是他睡眠上的一种生活方式。当然围绕着这个睡眠有很多生活安排是和常人不一样的。
对企业来讲，对组织来讲，它也是生活方式。流程代表着生活方式。你要去改流程，在某种程度上讲是改变自己，让自己改变自己，这个就比较难。我们经常说你去改变你的管理对象或者改变什么，或者你去监管，这个比较容易，改别人的时候你能下得了决心，也敢下决心，当突然之间改变你自己的生活方式的时候，这个就非常难。
主持人：相当于把自己原有的一些东西推翻了。
罗清启：推翻、打破、重组你的生活方式。
主持人：我们知道不同业务单元间的简单合并、重组只是再造的一个初级阶段，企业流程再造最终的目的是什么？应该通过怎样的调整去实现呢？
罗清启：美国迈克尔·哈默讲的流程再造，美国90年代的流程再造有大背景，大背景是什么呢？全球供应能力过剩，供应能力过剩的时候，也就是说供应在等待需求的挑选。这个时候庞大的供应能力会维系庞大的资本。它要再造什么？让需求直接触及供应。需求和供应基本上差是很小的，以前叫供应等待需求的时候容易形成什么呢？需求很小，供应很大，这个差很大就容易形成麻烦。需求直接触及供应是什么问题呢？需求和供应之间约等于。
更好等于的时候，这个时候对企业来讲要改变的东西很多。研发产品、制造产品，或者知道消费者要什么产品的这个过程要快。不快会遇到什么？你造完了别人都造出来了，你落后了，你刚造完，别人卖完了。要快，就是你的整个组织要提速。你怎么提？原来的旧有方式要打破，单元要合并，哪些影响效率的方面要砍掉，或者要把它异变，这是一种方式。
另外还有一种方式，就是我们说的成本环境。今天汇率是这样，明天汇率是那样；今天原材料价格是这样，明天原材料价格是那样；今天劳动力价格是那样，明天劳动力价格是那样；今天税收政策是这样，明天税收政策是那样。这些东西都是影响产品成本的一些要素。因为一到了金融危机的环境里面，金融危机直接导致成本环境紊乱。成本环境紊乱，导致什么？你很难管成本。就像现在说彩电，世界杯时大家都想捞一笔。但是存了屏以后，屏的价格大降，你不亏损吗？也就是说你的供应链怎么控制这个成本环境，怎么控制需求环境。因为成本乱了，意味着企业的成本环境乱了，消费者成本乱不乱？突然之间原来这个东西50块，现在350块，你怎么办？都会产生一个变化。货币政策的变化导致成本环境的变化，比如消费成本结构也会发生变化，需求就发生变化了，需求应对着产品的功能、材质、技术，马上企业要调。
主持人：企业要随时根据外部环境的变化调整自身，适应这个环境，适应这个市场。
罗清启：为什么我们流程再造的失败率高，并不是因为哈默说我们失败率高，这是肯定失败率高的。因为中国稳定了一个20多年的经济高速发展，它基本上是一个外贸出口型的，是一个外向型的经济，叫等单出口，有单就造，没有把握住终端需求。现在我们经常讲的海尔在海外有公司，海外的这些布点，在某种程度上不是说要去做什么样的东西，它可以接触到当地的需求，你要清楚全球气温的话，肯定在全球有触点，你设了温度监控点，气压有温度监控点。你想在全球卖，你就要有全球的需求触点。现在外向出口，人家单来了，我们加工，人家要。但现在人家不要了，你怎么办？你自己怎么去找，或者人家要的卖了，或者人家要的便宜了，或者人家要的贵了。
主持人：就是企业还要更多的掌握市场的信息。
罗清启：现在这种环境一变化，我们的外贸出口需求变化，成本结构发生变化之后，我们原来那种工厂式的思路不适应了。毕竟我们要维系的这个工厂式的作业方式几十年了，你现在说让它颠覆，不是很容易的事。
主持人：您认为国内企业进行流程再造面临的主要障碍是什么？您对国内企业当前的组织机构调整和流程再造有何建议？
罗清启：障碍是没有一个大的视野，往往是从自己企业内部，如果企业作为一个组织，那么它就是一个容器，这个容器的空间边界在哪，企业的战略决策者往往容易从这个容器的边界内部看流程再造，国内企业很多流程再造失败就是这个原因，它不会跟自己的组织外边界去做整合，你造得再对，你发现你和组织外的组织整合的时候又出问题了。为什么？如果需要一个链条，链条一个点的正确并不代表这个链条的正确。我们大家都从每个点每个点做整合，这个链挂上之后发现都不行了，你就会发现有一个困局。所以决策者们的视野不够。现在我们感觉，企业大部分都是这种情况。
主持人：企业的视野还是要放得更长远一些，不能只看自己本身。
罗清启：从全球供应链的角度去看，不能光看企业内部。就像我在企业我能管住这段，那没用。
主持人：就是考虑大环境、大方向。非常感谢罗老师精彩的讲解，本期节目到此结束。下期再见！
专家简介
罗清启，帕勒咨询公司资深董事。
为跨国公司、政府机构及非营利组织提供战略发展咨询服务。
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