美国项目管理认证委员会主席Paul Grace断言："21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目"。

当越来越多的企业的主营业务以项目的形式呈现，项目经理的能动性和胜任力水平直接关系到项目的绩效和成败，进而关系到整个企业的成败。所以在项目型企业，项目管理能力已经成为企业在商业环境中保持和凸显优势的核心竞争力，而项目经理资源业已成为企业最为宝贵的核心人力资源。
    但是，我们却越来越多地听到这样的声音：
“培训做了多次了，项目经理为什么还是用不起来？”
“制定了项目规范，项目经理为什么不执行？”
“项目经理的积极性怎么才能调动起来呢？”
“有没有办法让项目经理们主动地按正确的方法管理项目呢？”
“薪酬待遇已经不错了，为什么公司的项目经理流失率还是居高不下？”
……
原因是什么？

    让我们先看看项目经理在企业的生态环境吧！在大多数企业，项目经理这个职位似乎就意味着：
    责任永远大于权利
   项目经理相对职能经理处于弱势地位
    属于临时岗位，缺乏职业稳定性，在企业的发展前途没有保障
    经常加班，工作量常常是满负荷甚至超负荷
    经常出差，工作和家庭生活很难平衡
……
     看到这些一个个令人悲观的描述，似乎项目经理这个岗位真的不太有吸引力。果真如此吗？
    项目经理到底想要什么？
    针对项目经理的职业特点，我们的企业应该为项目经理做些什么呢？
    项目经理到底想要什么？

首先让我们来分析一下项目经理到底想要什么？
     还是回到马斯洛的需求层次理论，人的需求是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需由较低到高依次排列。项目经理也不例外，对于项目经理来说，生理需求、安全需求已经不再成为问题，项目经理关注的是更为高层次的需求：
    情感和归属的需要
    尊重的需要
    自我实现的需要

很多项目团队成员长期处于相对封闭的项目组，时间久了必然会和企业疏离，如果企业没有给予项目经理和其所带领团队足够的关怀和支持，项目经理及其团队成员必然会缺乏企业归属感。

     由于组织结构的关系，使得项目经理的责任永远大于权利，相对职能部门经理，一般来说，项目经理在企业处于绝对的弱势地位，但是项目经理的跨部门沟通和协调工作确是最繁杂的，造成的局面就是，项目经理天天到处寻求支持，结果却还是得不到足够的支持，使得项目经理在一般的企业里的尊重需要很难得到满足。

      从马斯洛理论角度来看，只有尊重需要得到满足，项目经理才能对自己充满信心，对事业充满热情，从而在企业中体验到自身的价值。
还有，在多数企业，项目经理的岗位都属于临时岗位，缺乏职业稳定性，没有明确的职业发展方向，所以在企业里，相对于其他岗位，项目经理的自我实现需求很难得到满足。
       从这些角度来分析，我们就能理解为什么项目经理这个岗位在很多企业都缺乏足够的吸引力了。

那么，针对项目经理的岗位特点和生态环境，我们的企业应该为项目经理做点什么呢？

企业怎么做才能满足项目经理希望获得尊重和自我实现的需求呢？

怎么做同时能激发项目经理的积极性，主动提升自身的项目管理能力，从而从整体上提升项目绩效呢？

建立项目经理分级认证体系的意义
通过建立企业内部的项目经理分级和认证体系，为项目经理建立一个可以预期的职业发展通道，不但能使项目经理希望获得尊重和自我实现的需求得到满足，同时能激发项目经理的积极性，使项目经理主动提升自身的项目管理能力，从而从整体上提升整个企业的项目管理绩效。

建立项目经理分级认证体系的具体好处表现在：
     使项目经理变被动为主动，不断提升自我，推动项目管理在企业的深度应用
     为项目经理建立一个可以预期的职业发展通道，设定阶段性肯定里程碑和职业发展目标
     为不同级别项目经理建立与其岗位相匹配的项目经理培养计划，使培训投资回报最大化
     善用企业项目经理资源，使不同级别的项目经理和不同难度或规模的项目进行匹配
     为项目绩效考评和薪酬评定提供参考依据
    为企业减少项目经理人才流失成本

项目经理胜任力框架（PMCDF)
     美国项目管理学会为项目经理开发了项目经理职业发展框架PMCDF（PROJECT MANAGEMENT CAREER DEVELOPMENT FRAMWORK），这是第一个用来评价和发展项目工作者专业胜任力的全球性标准，这个框架旨在帮助企业为项目管理从业人士建立明确工作期望、职业发展机会和方法。

    项目经理胜任力模型（ＰＭＣＭ）
     砺志咨询在PMCDF的基础上，开发了项目经理胜任力模型PMCM（Project Management Competence Model），　主要从以下五个方面来考察项目经理的胜任力：

项目管理知识和技能
    主要考察项目经理９大项目管理知识领域的知识和技能
    项目总体管理
    项目范围管理
    项目时间管理
   项目成本管理
   项目质量管理
   项目风险管理
   项目沟通管理
   项目人力资源管理
   项目采购管理

项目结果和过程表现
    主要从项目经理的实际项目的结果表现和项目的过程表现两方面去评定项目经理的实际项目绩效。
    项目结果表现
    项目进度结果
    项目成本结果
    项目质量结果
    项目过程表现
    项目启动
    项目计划
    项目执行
    项目控制
    项目收尾

专业业务知识技能和组织规范掌握
除了项目管理专业技能知识，一般企业都要求项目经理必须具备本行业或专业的相关业务知识，并遵守和熟知本企业内部的软件、流程和规范等。
   专业知识
   业务规范
    软件操作
   组织内部的其他要求

个人基本素质和技能
    责任感，主动性
    问题解决能力
    合作与团队精神
    追求成功，进取心
    沟通能力
    全局观
    客户导向
    学习能力
    自我实现管理

组织贡献
    在评价项目经理胜任力水平时，多数企业都会考虑项目经理对企业的贡献。
    企业建立项目经理分级认证体系包含的工作
      建立项目经理分级认证体系的工作主要包括３方面的工作：
    建立项目经理职位序列
    建立项目经理资质模型
    建立项目经理认证方式和流程

企业建立项目经理分级认证体系应掌握的原则
    企业在建立项目经理分级认证体系时，应注意掌握以下原则：
    认证体系体现出企业和管理人员对各层级项目管理人员的要求，同时也体现出要保证项目成功项目管理人员应具备的知识和能力。
    项目管理人员级别评定的方法具有操作性。
    认证体系所涉及的项目管理人员培养办法与项目管理人员的培训课程体系相关联。
    级别的设置考虑项目管理人员将来职业生涯发展空间的因素。

砺志项目经理分级评定手段
    书面考试
     考查项目管理人员有无掌握必备的知识，同时也可利用情景题目考查其对特定项目管理 疑难的解决能力
      面试答辩
      就考查主题进行交互式深入探讨，适当对特定管理难题进行灵活讨论，以便深入了解被考察人的真实水平。
     项目绩效考评 包括日常表现评分和实际项目考评
    经验总结及考评

经过多年的理论探索和实践积累，在为企业建立项目经理分级认证体系项目的实施上积累了丰富的经验。以项目胜任力模型PMCM为核心，砺志咨询形成了较为成熟的项目经理分级和认证体系设计工作流程，在项目经理资质评估上也总结了一套行之有效的评估方法。
    砺志咨询提供的项目经理分级认证体系建设服务已经使众多企业从中受益，不但显著提升了企业的整体项目管理能力，而且有效降低了企业项目经理的人才流失率。