尽管还是那位红鼻子的麦当劳大叔坐在店前冲着顾客微笑，麦当劳却注定与以前不同，至少在中国市场如此。

6月30日，装修一新的北京麦当劳翠微餐厅重新开业：长条餐桌，免费半小时Wifi,沙发座椅，餐厅内有一大半面积留给了麦咖啡(McCafe)，另一半则是传统的汉堡和薯条。餐厅的很多位置，传统的红色主色调被代表麦咖啡的黑色所替代，而浓郁的咖啡香味更是盖过了鸡腿和汉堡的味道。

据北京麦当劳食品有限公司总经理曹文宝的介绍，接下来的时间里更多的麦当劳餐厅将会以翠微店为模板重新改造，3年之内，北京80%的麦当劳餐厅将完成形象升级，而“麦咖啡”将成为麦当劳未来主推的产品。

不仅是北京，在上海、深圳、广州等地，类似的餐厅形象升级活动已经展开，新的店面升级都围绕麦咖啡这一全新主题。在进入中国的第20个年头里，麦当劳开始了前所未有的提速。左手搏斗肯德基，右手较劲星巴克的麦当劳大叔，不可避免地站在了一个充满挑战的十字路口。

本地化之痛

很少有一家跨国公司会感受到麦当劳在中国的巨大落差：一方面，这家公司在改变了全世界的饮食结构上立下了汗马功劳，在全球快餐市场几乎独孤求败;另一方面，在最具潜力的中国市场竞争对手肯德基却已经占得先机。

根据欧睿信息咨询公司(Euromonitor International)的数据，2005-2007年，麦当劳在中国快餐连锁市场份额为21%，而同一时期肯德基的市场份额却达到40%。

在店面数量上，截至2010年6月，肯德基在华门店数突破3000家，覆盖了大多数二三线城市，而麦当劳中国门店数量仅相当于肯德基的1/3。

实际上，在中国人对西式快餐经过最初的兴奋期之后，肯德基和麦当劳都曾面临着增长上的困境。不同的是，面对中国这个庞大而复杂的市场，肯德基选择了放下身段尽力本土化，而麦当劳则依然如故。

作为肯德基的母公司，百胜集团把中国区看作自己的掌上明珠。在金融危机的2009年，中国区(包括中国的大陆、中国台湾、泰国)贡献了百胜全球营收的34%;除此之外，中国区还获准设立了独立的产品研发中心。肯德基在中国大陆推出的油条、皮蛋瘦肉粥等产品，甚至包括在泰国市场推出的米饭都是拜此所赐。肯德基将本土化做得风生水起。

相比之下，麦当劳中国区就远没有肯德基中国那么幸运。在组织架构上，麦当劳中国区之上至少还有麦当劳全球、麦当劳亚太中东和非洲区、麦当劳北亚区三层架构;在门店数量上，公开数据显示，截至到2009年底，麦当劳中国门店数为1135家，仅相当于麦当劳全球门店数的1/30;而在战略上，麦当劳中国的营销只是麦当劳全球战略的延续，即使是当前的餐厅形象升级，也不过是麦当劳在全球推广麦咖啡业务的延展而已。

很多人认为，对于麦当劳这个以极度标准化风靡世界的食品巨头来说，差异化是和它骨子里的基因背道而驰的。不过，这种认识也许并不全面。很多人并不了解，实际上，麦当劳曾经尝试过为某地区市场做出改变。

有资料显示，2002年，麦当劳出现了历史上第一次亏损，公司解雇600位员工，关闭175家餐厅，2003年麦当劳尝试了进行结构调整。在这样的背景下，同年麦当劳选择在中国台湾地区的350多家麦当劳餐厅进行本地化经营尝试：在午餐和晚餐时间售卖米饭。彼时麦当劳推出的咖喱猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉、泰式辣鸡等4款米饭套餐是非常本地化的定制菜品，很让人耳目一新。