【客户背景】

　　某外贸公司成立于1994年，是一家国有大型集团公司的子公司。该公司除经营母公司所属公司产品的外贸出口业务外，还代理国内数十家企业同类产品的外贸出口业务。该公司经过几年的发展，规模迅速壮大，年销售额已突破10亿元。然而随着公司规模的不断扩大，管理的瓶颈越显突出，于是该公司请柏明顿管理咨询对其人力资源管理平台进行全方位的诊断和重构，以迎接未来的挑战，获得更大的发展。

 

　　通过与公司各级人员的面谈和书面调查，柏明顿发现：
　　1.该公司基本上没有自己的绩效考核指标体系，公司人员的绩效评级仅仅依靠上级的主观感觉。绩效考核即没有与薪酬挂钩起到激励作用，也没有达到发现问题和改善绩效的目的。
　　2.该公司销售人员的薪酬体系单一，是简单的“底薪+提成”模式，而提成也仅仅是依据销售回款额和固定的提成率计算得出，并未把销售费用、销售毛利等因素考虑进去。这主要是因为国有企业领导缺乏效益观念，不重视企业盈利能力的提高，而仅仅把“做大做强”作为企业的唯一目标。究其根源，在于集团公司内部缺乏对高层领导的全面绩效评估。
　　3.人员晋升主要采取国有企业传统的“民主评议”形式——无记名投票来进行，人际关系在其中起了关键作用，而没能建立起以业绩为导向的企业文化。

 

　　通过建立新的绩效管理体系、引入柏明顿管理咨询公司的其它管理顾问模块，该公司如“脱胎换骨”一般，两年来获得了飞速的发展。员工普遍感到处在公平竟争的企业内部环境中，公司利益和个人利益实现了完美的统一。