企业并购主要目的是为了占领竞争优势、实现股东利益最大化或者赢得未来更多发展空间。但是纵观过去十几年中国企业的并购之路，有成功亦有曲折。一般来讲，当两家企业并购之后，能否实现预期目标在很大程度上取决于并购前是否对并购成本和效益的进行深入分析、对并购风险的进行全面评估以及在并购后的进行充分整合...
下面我就结合我自己的并购实践经验把有关并购交易中的各种风险做一个指数对比，并提出各种风险相对应的防范措施，希望可以对中国企业以后进行并购交易起到一个警醒和指导作用。
☆☆☆☆ 并购融资风险：是指企业并购往往需要大量资金，如果并购方企业筹资不当，就会对企业资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业财务风险。
防范措施：并购融资风险在很多企业并购中存在，一旦资金流脱节，就会使企业捉襟见肘，艰难度日。因此，在企业并购的前期和过程中，应该对可能需要的资金进行充分预计，设计多种并购融资方案已备后患。
☆☆☆ 资产评估风险： 是指企业并购在对目标企业的资产、负债进行评估的实际操作中存在的评估结果准确性风险，以及存在外部因素的干扰风险。比如在并购过程中，过分依赖报表信息，而对资产在法律上是否存在或者资产是否属实没有作进一步分析，则可能会使得并购后企业存在大量不良资产，从而影响企业的有效运作。
防范措施：重视并购前的计划阶段，并购方在决定并购目标公司前，应该对目标公司的外部环境和内部情况进行全面的调查与评估，发现和了解已知情况以外的其它情况以有效减少资产评估风险。
☆☆☆ 陷入债务纠纷风险：是指并购行为完成后，并购后的企业有可能要承担目标企业的原有债务，这些债务问题对于并购方来说是一个必须认真对待的风险。
防范措施：创新并购交易框架和支付方式，尽量抛弃目标企业的原有债务，如果不能这样做，那在并购前双方应该采取保证或担保的方法，从而最大程度降低并购后因负债而引起的不必要的纠纷。
☆☆☆☆☆ 人力、文化冲突风险：是指企业并购后，双方由于价值观冲突和文化整合的沟通不利，而使被并购方的员工产生抵触的情绪。比如，被并购方员工经常为自己在新公司中的职位和前途担忧，也会对新的企业文化产生失落感，亦会对新的管理层失去信心，这些都有可能引起并购后企业发生管理混乱局面。
防范措施：在并购完成后整个文化整合过程中，并购方企业应该迅速建立畅通的信息渠道，向被并购企业的员工及时传递并购进展的信息，并且进行及时有效、耐心的交流和沟通。
☆☆☆☆☆ 规模不经济风险：是指企业并购完成后，可能并不会产生协同效应，比如对目标企业的可行性研究估计过于乐观，导致并购双方资源难以实现共享互补，甚至出现规模不经济，被并购方企业可能会成为并购方企业累赘的风险。
防范措施：并购战略是公司战略的重要组成部分，而并购战略又是并购实施的依据，因此在并购前期，制定有效的并购战略是规避规模不经济风险的重要一步。
☆☆☆ 政府行为风险：有些并购并不是纯粹的市场行为，特别是当一些并购涉及到国有企业的时候，政府行为干预并购是必然的。 当前国内的重大并购案例，可以说国资委的影响无处不在。政府在并购中所扮演的角色经常会间接或直接地影响到并购的成败。
防范措施：针对政府行为风险，并购前企业要有分析和评估。必要时需要及时政府公关。
结语
综上所述，只有通过了解可能面临的风险并在并购前对各类并购风险进行充分评估，才能有针对性地根据风险设计防范方案，才能在中国风起云涌的并购热潮中取得企业并购整合的最终胜利！