第一段：虚幻的现实

　　有形的金融危机结束了，但无形的金融危机并没有结束。

　　中国经济、中国企业在有形的金融危机中是赢家，但中国经济、中国企业在无形的金融危机中是赢家吗？

　　有形的金融危机是看得见的危机，是美国次贷危机所引起的全球衰退。而无形的危机是看不见的危机，是经济规律在通过危机对人类的警示。

　　人是不能够胜天的，人只能顺天而生存。

　　于是，美国花了三年多的时间在调整，通用汽车死了，但苹果活了，雷曼兄弟破产了，金融监管机制活了。

　　欧洲也在艰难调整，甚至日本也在调整。

　　只有中国，活的是房地产，房价一年之内就翻番。活是的国有企业，最盈利的公司是国字号公司。当然还有奇迹，吉利活了，10年的汽车企业收购百年沃尔沃，中国企业在金融危机中创造神话。

　　这是一个什么样的现实？

　　

　　第二段：真实的假设

　　有时候我们禁不住假想，如果金融危机再持续几年，一半以上的房地产企业会面临死亡吧？当卖地不能成为财政收入主流时，政府也许就开始对民营经济新一轮制度松绑了。

　　我相信，在危机中死得最多的一定是民营企业，而活得最好的也一定是民营企业，于是中国经济将真正以民营经济为主体而再次重生，转型在痛苦中顺利完成。

　　我相信，像吉利这样的企业在危机中会发现，汽车容易造，汽车背后的战略与制度，团队与文化就要难多了。沃尔沃在前者是失败了，但在后者却是吉利的榜样。

　　我相信，以同样的道理，万科也许过不了千亿，但中国的白领阶层一定可以与万科一起“让建筑赞美生命”了，而不是像现在这样成为“房奴”。

　　但假设终究是假设，2010年，北京与上海政府从卖地获得的财政收入过了千亿，全国地方政府卖地收入过万亿，当地方政府不再把重心放在民营企业的制度环境与竞争环境的时候，吉利收购沃尔沃，万科过千亿，美的，海尔大举进军房地产就成为现实。

　　于是“十二五规划”说，未来五年的关键在于转型。

　　可有形的东西容易转，无形的东西转就难了。

　　

　　第三段：没有免费的午餐

　　幸运的是，我们仍然拥有选择的自由。既然改变不了现实，那就改变对现实的态度吧。于是，我们对自己说，把顺境当逆境吧，对每一笔盈利都作一个假设：如果在金融危机中，这笔钱我们能够这样赚到吗？

　　比如在金融危机中，海尔，美的会进军房地产吗？不会。万科会过千亿吗，不会。如果危机继续，沃尔沃会被吉利收购吗？不会。

　　有什么比这样的情形更可怕的？在假想的真实中，我们无法赚到的钱，而在真实的假象中，我们却赚到了。

　　假作真时真亦假，在一个真假难辨的世界中，质疑“皇帝的新衣”需要勇气，而质疑自己的成功，需要的是一种“原罪感”---我们是人，是人就会犯错，当我们获得某种特殊的好处时，想过自己需要付出什么代价吗？

　　世上没有免费的午餐，中国经济不会有免费的午餐，中国企业也不会有免费的午餐。

　　没有这种原罪感，我们还有什么？

　　

　　第四段是人就会犯错

　　这就是2010年初我们从战略人生开始，发起战略转型的原因。

　　2010年，我们抱着这样的“原罪”感，开始了以“四大战略”为核心的转型历程，无论从组织上还是业务模式上，我们艰难地摸索与实践，我想说，这是我一生中最艰难的时段之一，我想，这也是我一生最值得自豪的时段之一。

　　是呀，在一个真假难辨的世界中，质疑“皇帝的新衣”需要勇气，而质疑自己的成功，需要的是一种“原罪感”。更何况锡恩谈不上成功，更何况我亦不过是一个手无寸铁的书生，有什么放不下的？

　　我觉得公司如果赚了钱，那这些钱就只有一个用途，要么回报客户，要么投资未来。当锡恩赚到钱的时候，锡恩会做什么？2010年就是我们的回答：在顺境中反省，质疑现有盈利模式的持续性，反省对客户价值与员工价值的尊重，用盈利投资未来，张开怀抱与优秀的公司合作，张开怀抱拥抱新的同事。

　　这一切究竟有多大价值？究竟有多少人会理解这一切？让时间来做裁判吧。

　　

　　第五段告别激情燃烧的岁月

　　今天是2011年的第一天，十年前，2001年，我结束了在美国哥伦比亚商学院作为访问学者的研究，回国与PETER一起创立了锡恩公司

　　十年后，我们又来到一个新的起点。因为我们定义2011年，是锡恩新十年真正的战略元年。

　　所谓战略元年，强调的是，锡恩长大了，我们已经告别了激情燃烧的岁月，正在向理性与成熟迈进：

　　l  我们将摆脱量的“规模增长”，建立质的“价值增长”。

　　l  我们将摆脱短期赢利模式，成为客户的长期战略知己

　　l  我们将摆脱封闭的单打独斗，走向开放的合作共赢。

　　

　　第六段定位

　　十年前，我们的客户是成长型企业，十年后，我们的客户是那些已经成长起来了的客户，我称之为“突破型企业”。

　　所谓“突破型企业”，就是那些经历了N多年成长之后，正在面临巨大突破的企业，在这一个关键点上，要么飞跃，要么沉沦，比如1995年的海尔，比如1997年的联想，比如2004年的万科，比如2005年的波司登，都是“突破型企业”。

　　从2011年起，我们将以突破型企业为目标客户。

　　于是，锡恩有了新的战略定位：

　　锡恩是突破型企业盈利转型的战略知己，锡恩是突破型企业战略管理团队的良师益友。

　　锡恩，致力于中国突破型企业的盈利转型，锡恩，是中国突破型企业战略执行一体化咨询的第一品牌。