很长一段时间来，经销商对大众是一个熟悉而陌生的群体，他们活跃于我们身边涉及流通的每一个行业，他们的声音却从来被隐藏在产品和厂家的后面，是容易被忽视的群体，很少为社会主流声音所知。但他们又是中国商业流通里最具活力的细胞，是活跃整个市场的脉络和纽带，很值得我们去研究、关注。

　　近年来，传统的流通渠道格局被打破、原有的游戏规则被改变，在厂商与终端的双重挤压下，经销商该如何破局？未来的经销之路该如何走下去？

　　经销商与厂商本应唇齿相依、共荣共枯，谁也离不开谁。然而，激烈的市场竞争毫不留情地挤压着厂商与经销商的生存空间。

　　于是，厂商开始责怪经销商不给力，经销商开始抱怨厂商的压榨，双方难免走进“相互依赖却又相互算计”的博弈怪圈。

　　于是，经销商的宿命仿佛注定悲情。弱势时，只有对厂商惟命是从；强势时，又很可能被厂商“削藩”、“杀大户”。

　　于是，在夹缝中求生存的经销商想到了转型。

　　一提到经销商转型，很多人的第一联想往往是：往上游发展，自己成为厂商；抑或自建品牌，找OEM代工。不可否认，这确实是一条可以打破宿命的路。但是，这种转型之后，经销商就已经不再是经销商了。那么，经销商这个环节真的是岌岌可危，甚至会消失在整个商业链条上吗？如果限定在经销商环节，究竟还有没有转型破局、打破宿命之道？

　　实际上，一条区域渠道价值链由两部分组成。一部分是传统经销商的价值链：先选择一个或多个品牌，再付款进货，然后是分销零售，最后是售后服务。另一部分是厂商的价值链：先选择经销商，然后企业派驻机构，再是进行终端分销管理，接下来是品牌策划推广和售后服务。

　　他们与厂商在区域渠道价值链上共舞的经销生涯，为我们提供了这样一种破局思路：由传统单一的供销关系，上升为战略合作伙伴，进而强化厂商对自己的依赖程度，最终在厂商的渠道架构中，确立自己的不可替代性，以此来凸显甚至放大自己的价值。

　　一是转变为厂家的“区域品牌运营商”。

　　不难看出，经销商价值链与厂商价值链，在“终端分销管理”、“品牌策划推广”这些环节是重叠的。如果传统经销商能迅速转型，主动承担起企业派驻机构所承担的“终端分销管理”、“品牌策划推广”等任务，就可避免营销资源的重复使用，节省10%左右的销售成本。

　　这种转型的好处是：经销商和厂商形成一种紧密的战略合作伙伴关系，不但节省销售成本，还能更快地针对终端市场，做出品牌营销上的反应。

　　二是转变为厂家的“区域渠道服务商”。

　　由于具有强势的品牌号召力和统筹营销的能力，大型厂商不太可能将“区域品牌运营”交给传统经销商。不过，虽然大型厂商在产品研发、分销管理、品牌运作、终端控制等方面强势，但往往对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块业务外包。

　　大型厂商眼中的“鸡肋”，恰恰是经销商的生存空间。

　　这种转型的好处是：经销商不但可以通过物流配送和售后服务，来拉动销售业绩，还可以及时对各项服务内容进行汇总，反馈给厂商，使之成为企业产品、营销手段改进提升的依据，以此增强厂商对经销商的依赖程度。

　　三是转变为厂家的“区域市场策划师”。

　　经销商长期深耕区域市场，对该市场的需求和走势，比厂商了解得更细致、敏锐。经销商可以将对区域市场的了解，提练成为厂商在区域市场营销方案，尤其是为厂商提供前瞻性的市场解决方案。

　　这种转型极大地提高了经销商在该区域市场的不可替代性，甚至还可以提高经销商与厂商博弈的话语权。

　　其实，中国市场广袤而庞杂，经销商永远都有生存空间。经销商的未来之路，必定是一条专业化、精细化、标准化的渠道治理之路。只要懂得与厂商共生共荣、与零售终端共享共赢，经销商必将成为未来的渠道英雄。

　　厂家与经销商都是在博弈中找到和谐，在和谐中解决博弈。建立起良好的分配机制，向市场要利润，应该才是厂商和经销商共同追寻的目标，如果仅仅陷于彼此的博弈，这样的关系永远都是一种利用关系，只有找到一种共同关系为纽带，于品牌和利润才是长效，对彼此才是最大的利益化。