我在一家法国的电缆公司担任电力市场的中国区销售总监。今年公司刚刚控股了一家民营电缆公司。 该公司主要生产电力电缆，目前的销售额在20亿元人民币，签订劳动合同的销售人员在近200人，属于挂靠拿提成的销售人员大概还有几百人。因为未来该工厂的销售额及增长主要由我来负责，所以销售团队的整合由我及销售及市场副总裁协同人事部门来做。因为这个合资刚刚签订，所以我把我现在遇到的情况述说一下。

这次合资的风险在我看来比较大，因为我目前的这家法国公司是是行业老大也是纯粹的法资外企，我本人作为销售领导，整天要开会，写报告，做ppt同时还得去全国各地前线督战。而控股的这家民营企业，完全属于另一套路数，基本上很难要到比较全面的数据和分析。 比方全国的市场有多大？各个省份的比例多少？竞争对手的分布状态？ 价格在项目中的比重等等量化的东西都是由工厂的销售总监口述给我。因为我没有看到管理层习惯性用电脑。在从这家工厂目前留任的总经理（将来未必）口中说：所有的市场情况尽在脑中。与他们打交道，我得时刻带着小本子记再进行。但是这项工作非常富有挑战，因为好多外资并购都是以失败告终，但不论成功与否，这对我的职业经验积累是一个很好的机会。

除了以上我遇到的情况，我发现这家公司过去的管理层以及销售管理人员都认为除了产品价格和质量之外，关系非常重要。这是所有国内民营企业比较认同的看法，我也不否认在中国的国情下，关系的比重要比西方国家重要很多，但这不能说明一切事情。我和他们回顾过去一年至今他们在电网丢掉的项目，给予的解释都是因为关系不到位，得继续花钱打点。由于我本人在之前一直做电力市场，从一线的销售到现在的销售总监，所以还是比较熟悉电网集中招标的事宜。招标的价格都是固定的占60%，在技术和商务上占到40%，而评标专家在评审的时候都是有标准可循的，当然分数有一定的浮动弹性。那么这些标准如何打，专家如何评，那些专家会给我低分等等，拿到了这些信息，我们才能有的放矢的开展工作，而这些所谓的关系的处理，也绝非金钱可以论定的，你送10万，他可以20万。而在外企也不允许贿赂客户，但在民营企业没有这些就很难拿到订单和生存.....