决策方式也分两种，一种直线组织的事先假设/逻辑推演，并且一根筋的强调执行。另外一种圆组织的“二选一”，鱼和熊掌的双重诱惑，不懂得选择与取舍，可能两样都得不到。
即便我们进行了观点与观点之间激烈交锋式的合作（详见《新合作方式：质疑式合作》），并且在交锋中也进行了有效的沟通（详见《新沟通方式：贡献式沟通》），依旧面临着一个棘手难题，即：在观点与观点的交锋之后，究竟听谁的？通俗点说，我们的船长是谁？
有人可能会不假思索的说：当然是听管理者或领导者的！接下来的问题，就是：管理者或领导者是如何产生的？也许有人会搬出一大堆的有关企业治理结构、甚至老掉牙的“中国式接班人”等等所谓理论----假如是这样的话，那么，我们并没有真正理解一个企业组织是如何运行的。坦白的说，制度层面的一些设计，与决策本身其实并没有直接关系。事实上，无论是民主决策、还是所谓个人独断专行，都没有告诉我们决策的本质是什么。至少，如果我们相信民主决策优于个人独断专行的骗人鬼话，那么，等同于否定了“真理往往掌握在少数人手里”基本事实。从这个角度来说，所谓决策，绝非“少数服从多数”的民主决策。
那么，决策的本质，究竟是什么？其实，管理大师德鲁克早就指出，“决策来自看法而非真相”----这少，在我个人看来，这已经是最接近决策本质的定义了。
犹如“瞎子摸象”，每个人由于角度的不同，只得到一部分真相。而试图将“部分真相”综合起来获得“全部真相”的做法，恰好混淆了我们得之不易的角度！----没错，你猜对了！是角度、而非获得全部事实真相，才是决策的本质！其实，这个结论我们理解起来一点都不困难：同一事物，我们可以从多个角度来观察它！犹如半瓶水，满瓶角度我们会沮丧的说“只有半瓶水”，换一种空瓶的角度，我们会惊呼“还有半瓶水！”。由于角度的不同，结论自然也是大相径庭甚至相反。事实上，我们忽视了角度的力量，或者说，角度本身也是一种力量。至少，它给了喜欢“面面俱到”的一部分中国人，一记响亮的耳光！接下来的事情，就变得简单了：顾客的角度----我们只有站在外部顾客的角度----才是一种正确的决策！
l 我们的船长是谁？
当我们谈起“决策”时，很容易落入一个陷阱，即：专业领域里的专业人士，才是带领我们的船长！这个误解如此之深，以至于“外行领导内行”曾经成为了中国时髦的批评语。
坦白的说，内行领导外行、还是外行领导内行？这只是个典型的特定环境下的中国式问题。早年共产党内许多大字不识的工农干部革命成功后，一跃从被管理者变身为管理者，成为了“外行领导内行”的典型。通俗点说，如果你想讥讽一个管理者的瞎指挥，最好的一顶帽子就是外行领导内行。不过，这种情景随着知识正在逐渐成为常识，早已是昨日黄花。相反，外行人相对于内行人而言，其优势正在显露出来，包括了他们的视野开阔、不受专业知识的局限、以及灵活的沟通与交流能力等等。事实上，“外行人”对于组织外部市场的敏感度、而并非组织内部专业知识的熟悉度，恰好使得他们具备了成为一名船长的潜质。
在中央电视台播出的《研祥团队》中，为我们讲述了一个“外行领导内行”的经典案例：研祥公司作为中国最大特种计算机企业，技术门槛非常高，其中招聘人才经历耐人寻味。
现为研祥集团执行副总裁的樊小宁，当初加入研祥团队时甚至连如何开关电脑都不会。中文专业毕业的他当初面试时，很不自信的问公司掌门人陈志列：“你们这样的高科技公司要我来干啥？这些产品和技术我可什么都不懂”。而陈志列的回答却非常耐人寻味：“比你懂行的人我们已经都淘汰了，我们要的就是你这个外行来帮我们做市场”。事实上，正是对于特种计算机技术一窍不通的他，却凭借着其原来在大众消费品领域丰富的市场经验，在短短数年之内，一举将研祥产品推广为国内第一品牌。象这种“外行领导内行”的例子在研祥比比皆是。有一名叫李小莉的女孩曾在研祥做了6年前台，后来成长为公司资深业务经理。
事实上，与其说“外行领导内行”，还不如说“最懂市场的人，管理或领导最懂技术的人”，更为准确恰当！因为无论是樊小宁、还是李小莉，对于特种计算机技术都是一窍不通。
那么，他们懂什么？他们唯一的长处就是懂市场（其实是懂需求）！一些人并没有意识到：技术在组织内部，需求在组织外部。如果我们假定技术决定需求，就颠倒了最基本的管理次序。事实上，我们只有进行一种角度的转换，即：从外部顾客角度而不是内部技术角度，才会真正懂得什么是需求！这也是许多专利技术发明人的通病：说得出专利的技术性长处，却说不出这项专利技术带给消费者的好处是什么。如果一个发明人连组织外部“顾客”的概念都没有，那么，我们不要指望他能够说清楚这项专利带给消费者的好处是什么！至少，“外行领导内行”的经典案例，给企业的人力资源经理们，提了一个醒：基于学历或专业知识的人才招聘，很可能把懂需求、却不懂技术的人，排斥在组织大门之外！
因此，“外行领导内行”，绝非我们假想中的懂技术还是不懂技术。恰好相反，它的本质是一种角度的转换，即：从外部需求角度/看待组织内部决策，而不是相反。
我们也可以这样来理解：决策方式也分两种，一种传统组织“内行领导外行”原则，懂技术的内行人管理不懂外行人。另外一种恰好相反，“外行领导内行”，最懂市场的人，管理或领导最懂技术的人！老实说，前者工业组织以内部先进技术试图替代外部顾客需求的荒谬做法，与狭隘自大的井底之蛙没什么区别！好在随着消费者的需求觉醒，后者才逐渐浮出水面：懂市场或懂需求（未必懂技术）的人，才是带领我们的船长！事实上，由于“外行人”不懂技术，反而一门心思专的注于组织外部顾客需求。我们历数所有成功的企业家，几乎没有一个可以称之为行业内的技术专家，相反，他们都是发现需求或创造需求的高手。
不留情面的说，工业社会是一个颠倒角度次序的时代，即：误以为组织内部“最先进的技术”，等同于外部顾客喜欢或必然购买！显然，这是很荒唐的。当然，外部顾客需求/决定组织内部决策，并不是一个新鲜的观点。问题在于：由于我们缺乏角度，常常在鱼与熊掌间犹豫不决，反而不知道究竟如何做决策。这个角度来说，戒贪比远大理想更重要！换言之，只有通过排除一部分贪欲，我们的决策象冰山一样浮出水面！事实上，并非面面俱到“大而全”最有力量，相反，尖锐的东西可以撕裂看似无缝东西，令我们眼前豁然开朗。尤其是对于一部分喜欢精神鼓励或喊口号的中国人来说，缺乏角度的“宏大叙事”，简直就是一场灾难！
因此，是角度、而不是专业知识或技术，决定了谁才是我们的船长！
在真实的管理世界里，一般来说，企业个体做决策的角度，通常有三种，一种是技术角度的决策，另一种是成本角度的决策，第三种是顾客需求角度的决策。
第一种，技术角度的决策。
一般来说，这是具有技术背景的人做决策的习惯。但他们很容易落入一个陷阱，就是：将纯粹技术性发明的长处，等同于技术带给消费者的好处。换言之，技术性长处与技术带给消费者的好处，是两回事！通常来说，一项技术发明或一个新产品，至少具有三项或三向以上的好处或长处，其中只有一至两项才是对于消费者的好处，而其它的若干项只是技术性的长处。
因此，每一项专利技术的发明人或决策者，都必须反省式的自我质问：我的这项技术发明，带给消费者的好处是什么？如果我们只会说“我的这项发明技术是多么的先进”，它仅仅代表着某种技术的先进性，却并不代表着能够给消费者带来价值。同样的，假如我们只会空喊“我的这项发明市场前景是多么的广阔”，跟痴人做梦或胡说八道没什么区别！事实上，只有当我们自问：我的这项发明能够给消费者带来什么样的好处？才代表着这项发明可能具有了市场价值！至少，它意味学习营销学的“定位”技术，要比发明专利技术本身更重要。
第二种，成本角度的决策。
你不会没听说过素有“成本杀手”之称的丰田前社长渡边捷昭吧？没错！就是他一手导演了轰动全球的丰田“质量门”危机！被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的渡边捷昭，深谙成本控制之道，在5年内为丰田节约了100亿美元。只不过他非常糟糕，将成本杀手演化成了丰田全球质量危机。直到这时，百年丰田才意识到它的成本控制已经“驶到悬崖边上”。
因此，一个企业家成为“成本管理大师”，也可能遭遇到滑铁卢。它证明了这样一件事：成本也是有边界的！只不过，成本的边界并不在成本本身，而在于与成本相反的另一个端，即质量。事实上，成本与质量，恰好一个在组织内部，另一个在组织外部，或者说，成本仅仅只是组织内部的各种费用，质量才是消费者愿意花钱的根本！总之，它依旧体现了组织大角度的根本原则，即：组织外部的消费者的需求，决定了组织内部各种决策包括了成本决策。某种程度上，中国的格兰仕，与遭遇“质量危机”丰田的杀手锏，几乎一模一样。这对于格兰仕一种善意的提醒：产能越大，成本越是接近极致，越要关注质量。
第三种，顾客需求角度的决策。
有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大互网络企业。有人讥笑道：你连软件技术都不懂，凭什么做互联网企业？他却反问道：我凭什么要懂这些技术？我是在做传统的贸易生意，只不过把它搬到了网上而已！----这个人就是阿里巴巴公司的创始人马云。确实，马云不懂技术、但却懂需求。某种程度上，马云不懂技术的短处，恰恰成为了他日后成功的长处！相反，一大批精通互联网技术的创业者，反而在我们视线里消失了！
这也是许多企业家往往学历并不高、并且常常出身于一个普通销售员的原因：销售员这个职业的特性，天生注定了它们只关心市场、而并不关心技术。事实上，许多成功的创业者，都会无师自通的明白一个并不深奥的道理：在需求与需求之间的接缝处，往往埋藏着无人问津的商机！虽然这些“商机”初看起来很微小，似乎并不惹人注意，但它足够养活你的创业梦，并且一点都不排除它将来成为大企业的可能性！因此，发现尚未被满足的需求，才是真正意义上的决策，反过来说，所谓尚未被满足的需求，往往隐藏在需求之间的接缝处。
表面上，三种角度截然不同，本质上殊途同归，最终，都必须遵循组织层面的向外“利他”原则。区别仅仅在于：企业个体由于阶段不同以及拥有资源不同，选择的角度也不相同。
利己与利他，可谓传统商业史上一个争论不休的老话题。那时人们并没有组织的概念，所以常常从道德角度认识二者之间的关系。可是，从现代组织管理学来说，利己和利他与道德无关，只是看待同一问题的角度不同而已。许些人很喜欢说“帮助他人实现价值，从而实现自己的价值”----这句话即便不是道德说教或劝戒，也是一句毫无意义的正确的废话。事实上，所谓“帮助他人实现价值”，只意味着一种角度的转换，即：从组织外部消费者角度，审视组织内部决策有效性，而不是相反！其实，企业自身所获得利益（譬如利润），最多，仅仅只是正确决策的副产品，就如德鲁克所说，内部获利只是检验决策的手段而不是目的。
因此，判断一项决策是否正确，有一项基本原则，就是：井底之蛙的短命决策，都是向内“利己”（有利于企业组织）；正确并且长期有效的决策，都是向外“利他”（有利于消费者）。
事实上，整个社会就是一个海洋，它具有自我净化的功能，会毫不留情的淘汰掉两类人，一类是自私自利的自私者，另一类是空想式的伟大理想者。剩下的第三类人，就是清晰知道组织边界在哪里/并且精确定位消费者的人！原因也很简单：没有外部消费者的需求支持，企业如同空中楼阁一样坍塌！至少，对于中国人而言，需要特别警惕无效又无用的伟大理想者！因为中国社会强大的道德功能，使得自私自利者很容易被发现/并且遭到唾弃。但是，伟大理想者却蒙上了一层美丽面纱，混杂在成功者队伍中反而不容易辨别。某种程度上，不提供路径的伟大理想者，由于口号式的理想极具煽动性，反而比自私自利者对于组织伤害更大。
l 决策不是必答题、而是一道选择题。
我们已经知道，是角度而不是专业知识，决定了谁才是我们的船长！但一些人并没有意识到：角度的价值，在于拆分！换言之，船长的决策，就是“向坐/还是向右”的一种选择。
当我们基于某种角度，将事物一分为二/甚至一分为三时，接下来的事情就变成了选择与取舍！坦白的说，之前的传统管理理论，从未将决策看作是一种选择与取舍的智慧，相反，早前“决策”莫名其妙的鼓吹某种坚持或执着，与决策本身一点关系都没有，最多，仅仅代表着被管理者执行决策的能力。显然，它将决策与执行决策混为一谈。无论怎样，我们都不会把坚持或执着，看做是一种管理的智慧（虽然坚持或执着也是很不容易的一种品质）。相反，相比之下，面临着“鱼”和“熊掌”的选择与取舍，人们往往表现出两种状态：要么犹豫不决要么两样都想要的贪婪，这时候，才真正考验一个管理者的智慧。
关于角度之争，最典型的莫过于联想早年著名的“柳倪之争”！媒体把当年“柳倪之争”解读为市场派与技术派的一场决斗。当然，最终结局已经知道：市场派战胜了技术派。
在这里，我无意评判“市场派”和“技术派”之间的曲直是非，恰好相反，我的本意是想说；决策的本质，二选一！如果我们选择了甲而不是乙，就会沿着甲指引的方向走下去；同样，如果我们选择乙而不是甲，将沿着乙指引的方向走下去。最糟糕的决策，恰恰是中庸之道的折中！我们可以假想一下，如果当年柳传志是一个折中派，表达出“既要市场、也要技术”的折中，那么，联想是否能够活到今天都是一个疑问。就如柳传志所说，20年前，联想之所以选择了贸字打头、而不是技术，因为那时联想还很弱小，并不具备技术研发实力。但是，20年后的今天，柳传志如是说，“我老惦记着技术创新这个事，现在我认为时机成熟了”。
对此，我们只能这样评价柳传志：一个中国式智慧的“识时务者”！知道20年前做甲事/而不是乙事；20年后应该做乙事/而不是甲事。这其中，“时间”起着关键性的决定作用。
事实上，战略决策的本质，是当下的一道选择题、不是一道必答题----“南北坡都可以登顶，并非只有华山一条路”----究竟选择南坡还是北坡？则取决于特定时间下的特定条件。从这个角度来说，战略本身并无正确与错误之分，或者说，正确与错误的区分界限，只在于某个时间点上：在A时间点上，这个决策是正确的；而一旦过了A时间点走向了B时间点，正确的决策也变成了错误的决策。就如同联想的决策次序调整一样，20年前联想的决策次序是“贸工技”，20年后开始调整为“技工贸”新次序。这其中，并不存在背叛自己或所谓管理悖论现象，恰好相反，只有灵活的智慧的人，才会懂得决策随时间改变而改变。
推而广之，几乎所有的决策或决定，都是当下的一道选择题、不是一道必答题----“立志如山，行志如水”----其实，智慧的决策者几乎天生知道一个浅显的道理，“此路不通走彼路，条条大路通罗马”，绝不会在一根树上吊死。相反，只有一根筋式的倔拗人物，才会连基本的灵活转身都不会。从这个角度来说，决策其实与目标无关而是取决于路径，或者说，路径本身就是决策。柳传志当年之所以选择了贸字打头、而不是技术，我们也可以把它理解为一种路径的缺乏：当年联想都是一帮敢打敢冲的营销型人才，而在缺乏技术型人才支持的情况下，要想走出一条技术之路非常困难。事实上，决策的“路径依赖”，决定了我们做决策时，只能是特定时间以及特定条件下的一种选择。
因此，决策的精确定义，就是“当下的选择”（简称“二选一”）。
何谓当下？此时/此地就是当下。好比开车，我们只有在“当下”遇到十字路口时，才面临着向左/还是向右的抉择，相反，如果我们沿着既定目标一路顺风的开下去，并不存在所谓决策问题。因此，真实的决策并非计划之内的目标，遭遇问题我们才需要决策。我们会频繁的遭遇十字路口吗？答案“是的”！如果我们不理解这一点，就无法理解什么说我们已经进入了一个“不确定性”时代！事实上，早前那种一个决策可以管3--5年甚至更长时间的旧决策时代，早已成为了过去。我们遭遇不确定性越是频繁，越是需要当下的即时决策。
如果我们把未来的问题当成眼前的当下问题，那么，结局很可能会象早年中国互联网著名“失败的领跑者”张数新一样：她在互联网尚处于萌芽状态的早期，就敏锐洞察到了互联网商机。但当她大举投资互联网时，才发现处处是瓶径、处处受到制约，甚至到了寸步难行的地步。直到失败后她才会意识到：整个商业是一个系统，而企业个体只不过是系统中的一节点；如果整个商业系统尚不成熟，个体无论多么努力都只能是瞎忙和----理想者关注未来，务实者关注当下----假如有人信誓旦旦对我们发誓说：未来这件事一定是正确的，我们要很有礼貌的对他说，也许你说的是对的，但那是未来的事，请交给未来的人去做！
选择需要一种角度！坦白的说，对于习惯了“一切行动听指挥”的传统人来说，角度对于他们简直就是一部天书，或者说，试图获得一种与众不同的新角度，简直比登天还难。
也许一些人并没有意识到：角度都是双胞胎！譬如，相对于西方一刻钟“快餐”而言，一小时的慢吞吞的中餐其实就是“慢餐”：快餐为了提高工作效率，慢餐则是为了增加人与人之间的情感交流。快餐与慢餐之间，既相互对立又互为补充：假如只有快餐而没有慢餐，或只有慢餐而没有快餐，都构不成一个完整的商业世界。事实上，孤零零的单独一个角度的情况，没有或几乎没有。换言之，如果我们发现了孤单单的一个角度，通常情况下，只是与之相反的另一个角度并没有被发现而已。如同宇宙中发现暗物质的过程一样，暗物质就是在看得见的物质的引导下，发现了一片看不见的黑色区域，才确定了那就是暗物质。
譬如，我们都知道“快递”，但我们未必知道悄悄兴起的“慢递”。什么是慢递？所谓慢递，就是不以时间效率为工作效率，而是保证收信者在未来某个特定日子收到的信件。很多人都有这样的体会：当想起家人朋友的生日或是重要纪念日时，却已是昨天/前天/甚至几个月前的事了。乐尚艺游推出的“熊猫慢递”就是看到了这个市场，将亲朋好友的生日或特殊纪念日记录下来，在某个特定时间使用“慢递“发出他们心中最诚挚的祝福。它与“快递”强调时间效率不同的是，“慢递”强调的是人们对于情感需求这个空白市场。用“熊猫慢递”创意总监的话来说，“慢递”服务抓住的是人们内心最柔软的部分，即对情感的需求。
因此，“角度都是双胞胎”这个特征，使得我们使用二选一的决策理论时，其实一点都不困难：只要找到了其中一端，沿着相反的方向，就可以找到另一端。
坦白的说，最糟糕的决策，其实并非不知道两端，而是知道两端却贪婪的通吃！我们可以假想一下，如果一个餐饮企业，快餐与慢餐一个都不剩的通吃，结果只能有一个：因说不清楚哪一类消费者才是我们的顾客而倒闭！同样的，如果一个邮政类企业，既做快递又做慢递，将因价值观混乱而导致员工不知所终。一般来说，企业越是极端/排他性越强，企业个体反而很容易“鹤立鸡群”。相反，假如面面俱到的样样都做，反而会被淹没在同一片海洋中而默默无闻。因此，不懂得“极端”价值的中庸之道，才是企业决策的大敌！
事实上，我们只有排除了一部分与价值主张不相干的东西，才会让我们的“价值主张”在一堆沙砾中显露出来！如同当年万科公司的王石一样，正是他舍弃了曾经“利润丰厚”的超市/饮料等等五花八门的业务，才使得万科公司成为了当下中国房地产业的第一品牌。反过来说，假如王石不舍得或不懂得放弃曾经利润丰厚的无关业务，万科也不会成为中国房地产业第一品牌。在此，我们有必要向王石先生致敬！因为他用自己的实际行动，告诉了我们一个并不深奥道理：当我们明白了自己想要什么，同时，也就明白了我们不要什么！这时候，一些看起来很诱人的企业资源，也就变成了一堆垃圾。至少，二选一的决策理论在提醒我们：面对鱼和熊掌的双重诱惑，不懂得选择与取舍，可能两样都得不到。
l “极端的极致”
凡事物都有两端，找到两端并且将其中一端做到极致，就是企业的成功！
“企业做到极致时，便是创造需求”，这句话不是我说的，而是海尔CEO张瑞敏先生的真知灼见。其实，张瑞敏所做决策本身都很极端，只不过海尔的极端随着时间的不同而不同。譬如，早年海尔的极端“质量就是生命”（面向组织内部），十年之后，海尔的极端变成了“人人都是CEO”（面向组织外部）。事实上，绝大部分的成功企业家，无论他们怎样描述他们的妥协与中庸的某些技术性的技巧，骨子里几乎都是“极端说”的信奉者与实践者！相反，在他们身上，一点都找不到“折中派”的影子：你见过面面俱到、样样都好的企业吗？没有！你见过多元化很成功、被消费者记住的企业吗？依然还是没有。
凡是了解柳传志的人，几乎没有人说柳传志是“一个极端的人”，但决策上看，柳传志不仅极端、而且将极端做到了极致！一个显著证明就是：柳传志当年坚持市场端而非技术端，并且毫不犹豫的以市场端排斥技术端，换言之，如果当年柳传志哪怕只妥协一点点，也就不会有后来轰动一时的“柳倪之争”了。事实上，企业个体层面的所谓极端，就是企业在特定时间下“只计一点，不计其它”的排它性。当然，当年柳传志在市场端而非技术端的极致，才招致了他后来颇为人诟病的“联想无技术”非议----这也是“极端说”的副产品：越是极端，越是遭人非议！如果我们的决策一点都不遭人非议，反而意味着我们并没有达到极端。
一个问题是：为什么企业越是极端，越是容易获得成功？
我们理解起来，其实并不困难：企业竞争的本质，就是差异化的竞争，或者说，避免企业间的同质化，就是将一端或极端做到极致！事实上，无论对于个人生活、还是企业个体而言，极端从来都是获得成功的制胜法宝！如同生活的常识一样：如果我们将身上长处发挥到极致，我们其实就是一个名人！相反，假如我们面面俱到的样样都好，我们将彻底与“名人”告别。至少，对于企业个体而言，并不存在两端都很好的情况，如同质优者/并不价廉或价廉者/并不质优一样，如果一个企业同时出现既质优/又价廉的情况，那才是真正的撞见鬼了。
譬如，信奉“成本为王”的格兰仕，就是在成本层面做到了别人无法企及的极致。有些人误以为格兰仕的成本为王，就是利用中国廉价劳动力成本----假如你也这么认为，那么，你一点都不懂格兰仕的成本为王是怎么回事。事实上，格兰仕的成本为王，是将定价与产能挂钩：当它达到400万台时，用250万台保本定价，当它达到800万台时，用500万台保本定价……。如果你的规模扩张速度超不过它，你面对的就是天天要亏本。因此，规模或产能，才是格兰仕成本为王的实质！这也是格兰仕的智慧之处：选择了成本为王，成为了中国特定环境下“极端化”生存的典范。事实上，极端的极致，如同锋利的刀片，可以轻易打败竞争对手。
另一个问题是：一个企业怎样才能做到极端？
有效的方法或方法之一，就是蓝海战略所提供的减法技术；用中国人熟悉的舍取观来描述，就是舍得/而不是取得。事实上，通过做减法或舍得，可以把铁锤变锥子，轻易刺穿无缝需求。大体上，西方人所说的“做减法”，与中国人口中的“舍得观”，其实是一回事，只不过各自表述的语言不同而已。可见世界是相通的，中国人其实一点都不特别或特殊，一般来说，企业越是做减法，越是容易被消费者识别；企业越是舍得，独特价值主张越是张显出来！
譬如，中国令人耳目一新的“经济型酒店”，就是通过做减法，创造出了需求的一片蓝海：它不仅连酒店业的基本保证譬如餐饮都没有，甚至连“酒店大堂”都省略了……，唯一特点就是价格低廉（相对于星级酒店而言）并且交通便捷。事实上，经济型酒店正是围绕着“经济性”的价值主张，做减法而不是做加法，才知道它应该保留什么/以及应该舍弃什么。其实，中国“老字号”都明白一个浅显的道理：只做一样，绝不染指其它！当下中国企业的所谓多元化，其实都是利润诱惑的结果：看见利润的机会，不去做才是傻瓜。但是，随着时间的拉长，企业终会明白一个道理：那部分不该得的利润，最终会以失败的代价还给社会。
因此，“极端说”的本质：找到两端取一端，做减法而不是做加法，才是极端说的正解！
坦白的说，在中国这样一个信奉“中庸之道”的国度，公开鼓吹“极端说”需要那么一点勇气！大体上，只要是中国人几乎都在追求“极端”过程中，或多或少的受到过极端带给个人生活的某种伤害，包括了讥讽/攻击/甚至漫骂等等。逐渐的，他开始学乖了，不再那么偏激或极端……，这就为极端的渐渐消失埋下了隐患或伏笔。而实际上，恰恰是“极端”打破了中庸之道的平衡态，带来了我们一直渴望的创造力，也就是创新。
假如一个企业个体不懂得“极端”的价值，甚至因面面俱到而连“企业使命”都无法描述……，这样的企业离倒闭就已经不远了。坦白的说，并没有经历过典型工业社会洗礼的中国传统社会，夹杂着传统商业社会“惟利是图”以及工业社会“做大最强”的模糊口号，走上了一条不伦不类的现代化之路！模糊的笼统的思维方式，成了中国人的一个致命缺陷----这也验证了一条准真理：传统越是深厚，现代化的脚步越是步履蹒跚；越是继承传统，传统反而成为了一个包袱。至少，在我个人看来，宣称“只有偏执狂才能生存”的西方人，更能理解“极端说”的真谛，相反，由于中国传统文化恪守中庸之道，反而不支持极端说。
事实上，企业个体越极端，整个社会反而越和谐，原因也很简单，极端都是成双成对。相反，假如整个社会只有一个极端（譬如专制社会下的垄断），才是不和谐的罪魁祸首。
譬如，郭台铭和马云，一位是传统制造业的巨头，一位是电子商务的领袖。他们之间曾经有过一场精彩的对话：在郭台铭的眼里，网络虚拟经济最终还是依赖实体经济来实现价值，“不可能说我买一碗面，就可以从网上下载下来”，而实体经济几乎必然的以规模或产能取胜。对此，马云不以为然，“我的梦想就是像富士康这样的大企业变成小企业，把它拆成七零八落”。至少，在马云看来，面对动辄上万人的制造类企业，要想激发个体的创造力，唯一方法就是以个体为中心而不是以组织为中心。其实，他们之间的观点交锋，有一点儿“鸡同鸭讲”的味道：一个讲述传统制造业的的组织取胜之道，另一个描述创造业的新组织形态。
其实，郭台铭与马云，都是极端的人！只不过他们恰好处在两个极端：一个制造业的极端，另一个创造业的极端。事实上，两个极端相互辉映并且彼此支撑，才是真正的和谐社会。
至少，“极端说”所代表的舍取观，意味着“拒绝利润的诱惑”比专业主义的专业或专一，对于中国人来说更重要/也更困难。事实上，极端的极致，很容易让人误解为是专业主义，其实，它们只是表面相似/性质完全不同：极端说是二选一，而专业主义仅仅意味着专业或专一的坚持。换言之，专业主义是纵向的专业或专一，极端说则是一种横向的拆分或区分，它的言外之意，当你发现了一个极端，你需要发现另一个极端。大体上，相当于中国人所说的“鱼和熊掌不可兼得”，前提是：你发现了鱼、也发现了熊掌！至少，对于中国人而言，“极端说”比专业主义其实更为困难，原因也很简单：极端说首先意味着“拒绝利润的诱惑”，而无法抵御利润的诱惑，几乎是中国企业多元化的最大诱因。
最后，决策的本质，是这样的：
第一，决策并非我们假想中的事先假设并且一根筋的强调执行，恰好相反，决策的本质是面对鱼和熊掌的双重诱惑时，企业个体根据特定时间以及特定条件下，进行恰当的选择与取舍。第二，选择需要一种角度，而角度都是双胞胎！我们只要找到一端，沿着相反的方向，就可以找到另一端。这就为“二选一”的决策选择理论提供了便利。第三，凡事物都有两端，找到两端并且将其中一端做到极致，就是企业的成功！因此，找到两端取一端，做减法而不是做加法，才是“极端说”的正解。最后，归结为一句话，极端的极致，便是创造需求。