如果把创新看作是组织成长本身，看作是组织生命本身，就会有很大不同。我们的视角决定了我们看到了什么系统（或者是系统的哪些特征），我们看到的系统决定了我们会采取什么行动。

　　“从中国制造到中国创造”的提法，在一定意义上，是对于中国过去三十年企业组织发展的反思，“中国制造”的过程似乎指向的是“模仿”、“效率”、“抓机会”和“抢资源”，而中国创造是什么，大家都正在想，也正在做，或许是“正在摸索”的状态。创业投资（“风投”）是已见成熟的摸索，而创新管理恐怕就还是“正在进行”的摸索了。创新管理近来很热门，许多机构都在做，诸如政府、企业、乃至非政府组织都在制定创新管理的规划，建立创新管理的机制，拟定创新激励的办法。这样的会参加了几次，心里也一直有个问题：创新是这样管理的吗？创新可以这样管理吗？

　　创新让人感到模模糊糊，若即若离，有个视角的问题。如果把创新看作是组织要去做的“一件事”、是“一个职能”，自然就要去“管理这件事”，也自然要去“做规划、建机制、定办法”。然而，如果把创新看作是组织成长本身，看作是组织生命本身，就会有很大不同。我们的视角决定了我们看到了什么系统（或者是系统的哪些特征），我们看到的系统决定了我们会采取什么行动。一个组织看待创新的视角、看到的与创新有关的系统，及其所采取的创新行动全部加起来，构成了这个组织关于创新的心智（系统）。反过来说，一个组织创新的成功与否，从根本上取决于这个组织看待创新的视角。如果需要对创新加以管理的话，对于组织的创新的心智系统的形成和演化的把握，似乎就应该是所有创新管理活动的核心。

　　创新与“看到未来”

　　创新做的事，一定是一个组织过去没有做过，现在可能刚刚开始做（或许只有一点冲动要去做）的事——怎么看都是模模糊糊，感觉上也是懵懵懂懂，但总归是一件关于未来的事。所以说到底，创新本身是有关一个组织自己未来的：一个组织如何看待未来，看到了什么样的未来，是一个组织开展创新的基础。对此，德鲁克的做过这样的叙述：“寻找已经发生的变化，期待变化可能带来的影响，会为观察者（管理者）带来新的视野。关键在于要让我们自己能看到它。至于其后的‘可以做什么’，‘应该做什么’，往往反倒不难发现。机会既不遥远，也不模糊。关键是要发现变化的模式”。

　　德鲁克的叙述指出了一个组织看待创新的关键角度：组织的领导人要“看到未来”。但是，他也提到，“看到未来”是“寻找已经发生的变化”，并且“期待变化可能产生的影响”——并非是请咨询公司去做市场调查和市场预测，尤其不是根据过去的数据去预测未来的市场变化。以手机行业的跌宕起伏，或许可以说明这个道理。十几年前，手机作为通信的终端产品的主要功能是打电话。绝大多数手机制造的企业，也都是从以往的“打电话”的角度去做手机设计和营销的。但是有一家并不太知名北欧小国企业诺基亚，看到了“另一个未来”：随着移动电话的用户迅速增加，手机可能成为一种消费品，手机市场可能成为一个细分的、快速变化市场。而对于这个“不同的未来”期待，就使得诺基亚采用了“全然不同的”的产品设计、推广和营销的模式，也造就了几年后多数厂家推出手机市场、诺基亚“一家独大”的局面。然而，到了五年之前，刚刚从困境中走出来不久的一家企业Apple，也看到“另一个未来”：随着移动终端消费的丰富和普及，某一种手机可能成为“时尚”，于是就引发了近来我们都看到的天翻地覆的变化。

　　创新与“小概率事件”

　　对于任何一个组织来说，未来都是充满不确定性的，这就为创新的衡量制造了很大的麻烦。要衡量就是要看结果，这就引发两个层面的问题。一个层面的问题是，创新活动的“边界”究竟在哪里，是基础技术的研发，还是一个产品概念，或是一个产品设计，甚至是这个产品的商业上的成功呢？更糟糕的是，这几个步骤在一个企业中往往是由不同的人群来完成的。一个组织如果从阶段的角度去看待创新，究竟应该是哪个阶段呢？还是应该从最终的商业成功去看创新呢？这样分阶段开展的、由不同团队完成的工作究竟应该如何组织，如何衡量呢？另一个层面的问题是，如果创新失败怎么办。大规模的人力、物力的资源投下去，不成功就“打了水漂”，稍有不慎，企业就会破产关门。心理学研究表明，每个个体都有“风险规避”倾向，组织也是如此，那么一个组织如何形成规避创新失败的风险呢？

　　如果把创新的成功看作一种是小概率事件，或许会有些不同。小概率事件，就是成功概率很小的事件，也就是这种事件发生的可能性很小。说创新成功是小概率事件，就是说创新活动大部分都不会成活下来——只是“流星”，只是“忽悠”。实际上，这个道理恰恰就是创业投资（“风投”）管理人的工作基本假设。创业基金管理人的一般预期是，在投出去的十个项目中，只有20%左右的投资，最终能够成为上市公司的资产，并且通过股票市场退出并获得回报。反过来也就是说，基金经理人在组成基金的时候就假定，有80%的创新活动，不会获得成功，有80%的投资有可能获得不了预期的回报，甚至会“惨败”，会血本无归。然而，基金管理人的管理策略是，只要有20%的投资获得回报，就可以保证整个基金的总体回报，同时，确定每一个项目投资的价格（投资与收益的相对比例）时，也都假定这个项目必须成功上市。这也就是为什么通过创业基金融资，是最为昂贵的融资方式之一。

　　特别需要注意的是，在这个机制中，基金投资通过金融市场回收投资和收益，是基金经理对于一家企业创新的介入的终点。也就是说，衡量创新成功的不是研发、不是产品概念，也不只是一个产品，而是一个企业组织通过组织创新活动而获得的成功。德鲁克提到过的，创新的目标“并不是对产品进行‘改进’和‘调整’，而是去创造一个新的事业”，就是这个道理。这样的价值创造的成功，自然是小概率事件。正因如此，我们就回到了前面说过问题：创新的起点，是企业领导人究竟看到了什么样的未来。

　　以组织的成功去衡量创新的成功，是从组织活动的角度去看创新，从组织成功的角度去确定创新的价值，创新也由此成为一个组织发展的问题，而不是一个职能管理的问题。创新关乎企业的未来的事业，关乎组织未来成长的方向，从这个角度去看创新，组织的创新能力如何形成和成长，就成为企业创新成功的焦点。说到底，创新是去做一件自己从来没有做过，别人可能也没有做过的事，创新的过程本身就是一个学习的过程。德鲁克对此做过这样的描述：“创新的组织懂得，任何创新都是从一个想法开始萌芽的。一个想法就像一个婴儿一样——刚诞生的时候，是细小微弱的，是不成熟的，是不成形的，虽有发展前景，但需细心培育。但在创新组织中，管理人员不会说：‘这是一个蠢到了极点的想法’。而是会问：‘我们应该做什么，才能把这个不成熟、不完善的愚蠢想法变成良策，才能让它变得可行，才能让它成为我们的机遇呢？”

　　创新与“持续学习的能力”

　　具备一个组织具备持续创新能力，就是具备这样的持续学习的能力。这个学习过程包涵了组织在三个层面上的学习，我们把一个不成熟的想法变成了事业发展的机遇，是学习；我们进入了一个新的发展领域，形成了一个新的发展方向，也是学习；更重要的是，在过程中我们也学会了如何把握这个学习的过程，学会了如何面对未来的不确定性，把小概率的事件做到成功。而这第三个层面，是最为重要的，这或许就是我们常说的“创新能力”。比如：我们从不会游泳到学会游泳。在这个过程中，我们学会了游泳，也学会如何学习游泳，更学会了如何学习。而学会了如何学习，正是会让我们一生受益无穷的能力。放到企业组织上，持之以恒的做下去，形成的就是企业的新的发展基因——创新的基因。

　　七十年代，一位叫做罗伯特·弗里茨（RobertFritz）的美国人开始教授创新过程课（其后，他与彼得·圣吉一起设计了最初的“领导力与超越”课程，这个课程的内容后来成为《第五项修炼》的一部分）。弗里茨是一位作曲家和电影制片人，但对于帮助组织理解和掌握创新，特别有兴趣。他在创新过程课上提出的基本问题是：“你想要什么”？他发现，回答这个简单问题，许多成年人都感到非常困难。经过一段时间之后，他察觉出，真正的问题是：许多人不知道如何思考他们想要什么？

　　弗里茨说，“你想要什么”这个问题的背后，是“你想创造什么”？而这就是组织的创新心智形成的起点。要回答这个问题，组织领导人就必须“看到未来”，一个组织就必须意识到创新是一个把小概率事件做成一项未来的事业的巨大努力，也必须体会到创新本身是一个组织学习的过程。创新能力的基础，是创造未来的勇气，这也是创新的组织心智的基本元素。对此，德鲁克如是说：“创造未来的风险极高，但是不去创造未来的风险更高。尝试去创造未来吧。固然大部分人不会成功，但可以预见的是，不去尝试的人更是毫无胜算。

　　[编后]

　　创新，对于每一个管理者来说是一个既“诱人”又“惧怕”的字眼儿。说到它“诱人”，是因为几乎所有的企业家（包括想成为企业家的人）都有一种创造未来的勇气；说它令人“惧怕”，是因为几乎所有的人都对于“不确定的未来”充满了恐惧！也许正因为如此，创新的过程才让管理者的内心更加“忐忑”和“纠结”。

　　有管理实践的人都知道，创新的原始动力并不是来自于对未来的美好憧憬，更多的是来自于对现实问题的“不安”。而正是眼前的种种的“不安”，才更容易让人们陷入不断地“发现问题——解决问题”、“发现问题——解决问题”的怪圈，而没有想到，在持续创新的过程才是从根本上解决问题的途径。

　　管理者要想走上持续创新之路，改变“组织创新的心智”是必要的。也就是说，当我们“发现问题”的时候，并不一定需要我们马上做出应急的反应。特别是当我们遇到那些“其实我们自己也不知道想要的是什么？”的时候，先把问题“悬挂”起来，重新转变一个“视角”（尤其是未来的视角），然后试图看见一个全新的“系统”，并在这个新系统中开展一系列的“创新行动”！这便是本文所谈的创建“组织创新的心智”的重要性！

　　对于“创新”的理解，或许可以有两个层面，第一个层面是做一件没有做过的事情；第二个层面是采取不同的方式（过去没有采用过的方式）去做需要反复做的事情。后一个层面的创新常常为人所忽视，实际上能够开创新事业的“创新”往往是大家更关注的，但诚如文章中所言，这个是“小概率事件”。而后一个层面的“创新”其实可能大部分企业都能够做但往往做不到的，虽更具有普遍性，但恰恰是因为没有创建好“组织创新的心智”，反而让看似“低垂的果实”成为了“看得见，够不着”幻景，这使得创新的成功在另一个方面又成为了“小概率事件”。由此看来改变组织的“创新心智”是组织创新的当务之急！