今天与一位企业事业部总经理兼公司创业人之一的陈女士研讨所在企业的发展和转型问题。

　　【陈】作为民营企业，公司也上市了、创业者们也都从无所依靠的流浪者变成了中高产阶层、创业员工与老板的冲突也爆发并成功度过难关、经历了多次竞争对手的生死竞争、客户需求周期也经历了四次转型、经历了两次经济危机...

　　【佟】真祝贺您和您所在的公司，“九死一生”才是公司的成熟，别人应该很羡慕你们呀？

　　【陈】现在核心问题就是高层、中层、基层员工凝集力不足，人心很散呀！没有人真正为公司负责，公司一切还靠老板。令人奇怪的是，公司经历这么多变迁但是保持细分行业全中国第一。

　　【佟】依我们华景多年研究与咨询经验，“未来战略迷失”是民营企业“人心难聚”的第一原因。公司现在成功和成就是老板和创业者们的。但是现有员工的“希望在未来”！依据我们对您所在公司的研究发现：经过前10年高速创业发展后，后10年都是稳定增长并没有突破性增长。

　　要聚集人心，首先要给前途。现有员工的前途在哪呢？都是执行创业业务罢了。如果把他们定位为“职业经理”，则你们丝毫没有打工的竞争力，员工职业生涯在你们公司有突破性成长吗，薪酬有明显竞争力吗？各级员工的下属是熟练高素质员工以减轻工作压力吗？【陈插话到不可能的，因企业规模和毛利率不具备】那么，定位为创业者吗，他们能创造什么，不创造能改变自己命运吗？显然不能。但是你们公司战略多年来都是梳理，并没有有产业地位升级、产业结构的突破？虽然你们公司找过咨询公司做战略，但都是用战略方法论把在做的事情做了一个报告而已，并没有质的突破。他们没有未来，怎么可能有人心呢？

　　华景咨询依据宇龙项目多年服务案例发现“业务是人心之本”，他们原来做寻呼系统，行业下滑了大家都散了，企业非常萧条，比你们今天要严重。但是公司全力进入“智能手机”行业，经过5-6年转型，经历“代理发财如天音通信、山寨机发财、配件发财”三个市场周期后最后进入“智能手机”时代，成为本土智能手机本土唯一拥有自主知识产权的本土品牌。现在“人心好聚”了。

　　公司必须拥有能改变现有人员命运的“业务创新”。宇龙转型是被迫的，但你们在失去外力压力下没有主动“业务创新”，靠现有战略如何才能聚集人心呢？

　　【陈】对的。但是老板把战略都定好了，企业业绩也直线上升呀？

　　【佟】但是你们没有战略模式突破，基本还是原来业务延伸呀。你们公司的产业性质停留在传统阶段，没有本质竞争力，否则离职创业员工怎么能与你们竞争发财呢？大家已经对公司存在价值产生怀疑，认为任何人都能干的业务，只是现有人员不能创业罢了。

　　【陈】我认同。但是这些人都是多年人事震荡的。公司也花费大量精力来解决“薪酬和人力资源问题”？但是还是没有效果呀？我认为还是“老板问题”和“企业文化问题”，我真正体会到“企业文化就是老板文化延伸”呀、

　　【佟】可持续发展的"必胜公司”的企业文化、制度、流程、人力资源管理才能产生凝集员工能力；否则，只是解放业务发展束缚，没有管理吸引力。你们公司核心是治理变革从“老板企业”到“公司企业”。

　　才是这是你们公司关于自身判断失误，而做了错误变革。其实你们公司还不是一家可以长期依赖的公司：

　　第一个阶段是“机会公司”。依据追踪某个市场机会而崛起，但是这个机会没有了企业就没了。显然你们公司走过这个阶段。

　　第二个阶段是“产品公司”。公司拥有某类产品，市场空间也大。产品公司是企业家成功，不是集体。你们公司就处于这一阶段。其实这一阶段也是老板企业，原因大家吃的还是老板创立的业务。

　　第三个阶段是“必胜公司”。产品公司发展成为产业公司，成为不可或缺公司的领头羊，并拥有产业级核心竞争力，使公司不死；还有产品公司发展成为投资公司，依靠资本、平台、管理等力量确保企业保持多业务发展势头。只有这种公司你的管理竞争力才能凝聚人心。

　　如何发展为“必胜客”呢？首先还是战略变革，才能为治理与管理变革奠定基础。其他是非常复杂的，以后有时间再详谈。