ICT产业的中国梦

　　——从华为企业战略看产业演变大势

　　从华为新战略来看，过10年后，我们可以期待的，将是出现一个从电信阵营杀入ICT产业主阵地的国际排头兵和超级巨人。如果上市，市值超过中国移动是可能的。

　　华为正在经历一次转基因式的重大变革。

　　变革的实质，用一句话概括，就是从战略上将企业从CT（通信技术）产业转向ICT（信息与通信技术）产业。

　　这次变革，是中国信息产业第一次真正意义上的产业融合。

　　可以说，华为跨过去了，困扰中国十年之久的ICT融合，就会出现历史突破。放眼当今世界，美国跨过去了，领先全球；印度正在跨，力超中国。中国一旦领先印度、欧洲成功实现产业融合，无异于在战略性新兴产业的浩瀚天空，放一个耀眼新星，意义不亚于空间站对接。

　　华为变革如能成功，将率先成为中国第一个真正意义的世界级伟大企业。

　　有日本托夫勒之称的大前研一曾说：“如果说中国有全球化企业的话，那这家企业一定是华为。”或如布雷南（Richard Brennan）所说，“华为有可能成为第一个全球家喻户晓的中国品牌公司。”

　　让我们顺着华为的眼光，获得世界性的视野。

　　ICT为什么重要

　　世纪初，国际社会提出ICT（信息通信技术）的概念，指出了IT（信息技术）与CT（通信技术）融合的方向。

　　上个世纪，我在国务院信息办政策法规组工作的时候，有个印象非常深刻，主管的吕新奎部长经常用浓重的南方口音，向我们强调未来产业趋势的主线索，他称之为：技术融合导致业务融合，业务融合导致产业融合。我理解为与斯密相反的“融合创造财富”。

　　信息产业部成立，把电子与邮电从行政上先融合了。但没想到的是，产业融合在中国的路，走得如此艰难。不要说三网融合，连电子与通信的融合，在领军企业层面都很难实现。

　　联想曾有两次战略机会，从IT融入CT，都没有把握住。一次是倪光南先于华为提出要转向通信设备（如路由器）；一次是联发科建议与联想联手，推出后来使全产业链一体化模式的欧洲手机厂商闻风丧胆的山寨机模式（苹果模式的雏形）。联想不堪历史大任，人们一度又看好海尔，但大前研一坚持不认可海尔。海尔果然最终也没有抓住ICT融合这次世界级浪潮，只在互联网岸边上打了几条小尾巴尾巴鱼。

　　从CT企业向ICT靠拢就更难了。中国移动很早就下决心，从战略上向互联网（电子网络）靠拢。但种种原因，束住了手脚，进展不如苹果、谷歌。中国电信至今不认同IT核心理念，做移动互联网只以CT为中心，对ICT自然免不了浅尝辄止，互联星空失败就是例子。

　　ICT融合为什么重要，只要看一看苹果等美国企业称雄之路就可以明白。美国领潮的信息革命企业清一色都是ICT融合企业，而单一的IT企业和CT企业都在退守。苹果在龟缩IT业的时候，把乔布斯憋出了癌症，一直受微软压制。一直到IBM出身的库克来到苹果，在CT设备iPad、iPhone上，彻底实现了ICT融合，苹果才一跃而为伟大公司，市值超过奥地利的GDP。

　　换句话来说，ICT融合价值堪与欧洲发达国家GDP相提并论，一旦占据战略新兴产业的制高点，可以让中国产生价值连城的企业。可以说，不从ICT这个制高点上，制订适合产业演变的企业战略，说什么产业由大到强、出伟大企业，都是空话。

　　华为的战略形势：判断与调整

　　我们在这个背景之下再看华为，需要站在任正非的高度，了解睁开眼睛看世界，以世界眼光、世界视野、世界胸怀看问题，应该抓什么要点。

　　具体分析华为的战略形势，它正处在企业的命运与产业的命运，如此紧密结合的关节点上。

　　安妮塔·M·麦加恩所撰写的《产业演变与企业战略》，将企业战略与产业演变结合起来，可以作为分析这种形势的框架。麦加恩认为：一个企业战略失败的主要原因在于该企业背离了其所处产业的演变规则。华为当前的战略调整，就是为了避免这种情况的发生。

　　按麦加恩的框架，华为处在产业的架框性变化过程中，介于适度性演变与激进性演变之间。产业的架框性变化是指产业的核心经营活动面临被淘汰的威胁，对华为来说就是，CT产业与IT产业的融合，CT中语音为主的核心业务，受到数据业务的威胁。

　　在华为看来，电信业务和互联网业务融合，使电信运营商开始迈入转型的关键发展阶段。单从技术层面看，以互联网为代表的数据业务对电信的挑战包括：互联网业务迅速增长，每年新增的业务种类多达10余万，如何应对这种增长？各种终端实现互联后，网络规模将极度扩大，如何进行管理？未来10年，网络数据流量的增长将高达70－100倍，如何降低处理成本？终端在业务实现和体验中的作用将越来越大，如何支持这些新业务？

　　华为认为以上这些挑战将给现有电信网络架构带来深刻的变革，促使其形成业务云化、网络IP化和终端智能化的云管端信息服务架构转变。

　　麦加恩提出“架构性变化条件下的竞争原则”，基本适合华为的情况。首先，企业要站在顾客的立场上思考架构调整。华为敏感地注意到终端和智能体验对顾客的吸引力加大这一动向，由此思考重新确定支持新业务的战略（即端的战略）。其次，企业要站在供应商的立场上思考架构调整。现实是，ICT要求原来CT的哑管道，向加入IT的智能管道方向演变，由此形成支持管道业务的战略（即管的战略）。第三，要跟踪各个业务部门的变化。包括仔细衡量业务边界的变化，对资源的重新配置进行部署，由此要形成支持资源整合的战略（即云的战略）。

　　从以上简单分析可以清晰看出，华为战略的调整，完全是以产业演变为线索进行的。再无其它稀奇古怪的念头，藏在不为人所知的暗处。由此可以体会到，任正非初始的战略意图，在于使企业根据产业的变化而争取战略主动，以此作为争雄之道。

　　作为对比，联想和中国电信，虽然看到了挑战，但战略调整力度，似不如华为充分和到位。问题出在，企业的基业常青因子不同。基业常青的要点是，企业除了固持核心价值外，没有什么禀赋是可以固持的。而在产业已明显向ICT演变形势下，联想仍决意固持IT禀赋（如渠道），中国电信仍决意固持CT禀赋（如不承认IT核心价值），都不能象华为那样从战略上彻底转向ICT。由此可见，华为具有改造自身禀赋以顺应产业演变，从而成为伟大企业的基业常青素质，而其它企业目前还看不出。

　　由此看中国ICT产业的大势，中国虽有IT、CT管理体制分割的不利因素，但由于有华为这样眼光超过政府的企业在进行深谋远虑的战略调整，中国ICT产业在争上游方面又浮现出一线希望。印度在ICT战略上虽有雄才大略，但就我在印度实地调查的感受来看，IT设备产业差得太远，ICT融合有明显短腿。而欧洲从认识到实力各方面条件都不错，但就是缺乏象华为这样有霸气、有意志、有活力的企业。项立刚曾判断3G后的移动互联网时代，将是美国处于中心，而中欧被边缘化的趋势。基于数据核心技术与业务的现状，我不反对他的判断。但就是因为存在华为这个变数，所以可以把中国的前景稍微调亮一点。

　　有华为，ICT产业的中国梦还在。

　　从产业全局看华为战略的长项和局限

　　有一个雄才大略的领导者和高眼光的战略，不等于华为和中国ICT的问题就可以全面解决。因为世界一流企业的尺子，不是跟我们自己比出来的，要同国际竞争力的要求对标。云管端战略毕竟是华为自己杜撰出来的。对华为自己是量体裁衣，挺合适的，中国运营商也认同，但放到更大范围，放在高标准的国际ICT产业竞争中看，还需要进一步掂量。

　　先说华为的长项。

　　除了企业核心价值、领导力、战略方面的优秀不说（这些成为伟大企业的条件，华为都具备了，而且比许多美国一流企业都强），从代表实力的资源和能力来看，CT方面，华为的通信设备制造和围绕产品的服务，都已进入世界一流的前列，即使战略不行，光凭这些实打实的硬实力，华为成为未来产业领袖都有成算；IT方面，华为与其它通信企业不同，它兼是中国软件与服务业的老大（虽然主要是靠系统集成），也可算是半个IT业的。这意味着华为在ICT融合中，具有其它中国企业不具备的CT、IT两方面的优势。反观中国移动，要向ICT方向运动，IT的人才都是外来和尚；中国电信搞互联网的人，对互联网是否懂得透彻，在我看来是个问号；而联想不要说进CT（除了做手机），就连进IT自己的互联网领域，都会失败（如与AOL）。一句话，华为具有内生的CT、（一定的）IT基因，这是成功的一张王牌。

　　另外就是众所周知的华为研发力量的强大。不仅研发投入在中国首屈一指，而且专利实力强大。这是华为做强的坚强保证，硬气的理由。也是有技术创新软骨病的其它中国企业望尘莫及的。

　　再说华为的短项。

　　华为既然说到做应用，就要分析它手中做应用的资源。依我对云计算前沿走势的看法，它手中缺了整个一个方向上的牌。我的判断是，云计算马上就会从1.0时代，升级到2.0时代。1.0时代的云计算服务，核心是IT云服务；2.0时代的云计算服务，核心将转向企业云服务（包括消费者云服务），谷歌、亚马逊、Salesforce.com等都在向这个方向集结。华为新战略中云的部分，重兵都集中在1.0时代的云计算服务，主要解决的是IT能力，通过虚拟化，从烟囱式向分布式计算迁移的问题。

　　但华为可能算漏了一点，如果我预言的2.0时代的云计算服务成立，那华为光有IT云服务能力就不够了，它需要通过收购、补课，补上以往禀赋中欠缺的企业业务（不是企业IT业务，而就是企业本身业务）服务能力。华为缺的牌，都集中下述方向上，例如IBM的企业服务能力（它通过收购SPSS，还在暗中加强数据挖掘能力以加强未来企业服务能力），SAP的大企业服务能力，甲骨文的中小企业服务能力（含中间件平台化的架构能力），国内是东软这个方向的系统集成服务能力，甚至包括用友在应用端和云方面的企业服务能力。

　　其中的逻辑很简单，云计算不光可以把IT资源（作为固定投入）放到云上，而且将来可以推而广之，把企业所有属于固定投入的非IT资源（例如CRM），放到云上（意图是解放边际投入端的轻资产运作）。这种能力，完全不同于华为既有的企业IT、CT服务能力。这个问题只看华为这个局部，是看不出来的。但跳出来放眼ICT全局下一步走势，就可以看到华为有追到云计算低端的潜在危险，没有把高端覆盖住。

　　华为的另一个短板，正来自它的长板，也就是研发。华为既然已意识到端的问题与体验密切相关，再进一步就应从战略上想到，未来ICT创新，不光是华为以往擅长的技术创新，还要有模式创新（包括人文创新）。苹果就是“技术-人文”双重创新的典范，苹果的ICT是科技与艺术的融合。华为的创新，从未来ICT要求（至少是苹果标准）看，整个缺了一条腿，就是人文创新。人文创新是以酷（COOL）为核心的创新。日本已经明白过来，要打造“酷日本”，提高GNC（国民酷总值）。创新的所有主力部队都压上去了。华为不要等作战吃不消的时候才发现，原来全球ICT都苹果化了。自己掌握了技术，却丢了艺术，失了体验之本。

　　云管端产业的前景

　　综合将这样一大把牌组合起来看，华为能把云管端整成什么样呢？

　　华为的云管端战略中，最强的无疑还是管。其中，除了华为自身在技术设备及其服务的强之外，华为手中有一把好牌，一是与中国电信运营商的战略合作，其在中国这一最大市场上的地位是国际对手很难撼动的基本面上的优势；二是灵活的联盟策略，使华为与其它中国企业不同，可以自如转战全球市场。如果不是美国小心眼，搞政治经济学，使绊子，华为这方面的优势还会更大。华为提出的可管可控的超宽带网络，以及接入层、城域层、骨干层、可视运维等设想，都是比较先进的。这方面，对华为可以尽管放心。

　　华为的端，理解为端到端是前卫的，但理解成终端设备，就纯属短线看法了。固然，移动互联网与桌面互联网最大的不同，就是手机终端的不统一问题。中国和欧洲厂商的第一感，是扑上去控制终端设备。但深算可以发现，美国厂商还有暗渡陈仓的一手。如果不囿于一城一地之得失，放眼五年以上来看，正解应是发展终端无关的服务。这样一看，端到端（包括基于终端的计算，如网页游戏这样的）与终端设施，完全是两回事。这里一步走错，在美国主导标准的局面下，一废就是废一大片技术，冒进有前功尽弃的风险，WAP就是教训（苹果的算路是正确的）。如此看来，华为对端的理解，需要更加明确。要真正坚持端到端和智能化这个正途。当然，从实惠来说，就算跟云没关系，华为卖终端也可以大发，何况是智能化后的终端。这方面华为有国际竞争力。如果能在终端产品基础上，把服务和体验卖出价钱，就算白捡了。

　　华为的云，如果按云的正解，应与端是一回事，二者是互补关系。端不是指终端本身，而是指终端服务。也就是常说的IaaS、PaaS和SaaS。其中，I、P、S在云，服务在端。否则就成了微软歪曲后的“云加端”，失去了产品免费、服务收费的产业和模式升级本意。那也就根本不是云，而是网格计算了。华为要把ALL IP的Single 网络操作成加入物联网的“网格计算”，不是不可以，也足以吃饱许多年，但那是披着云外衣的另一回事。

　　华为提出基于“云-管-端”的未来信息服务的新架构，不只是一种网络架构，而是新的信息服务平台架构。综合客观评价，这是一个带有很强CT味的ICT架构。其中，管代表着CT向IT的发展，形成电信ICT（统一智能管道），是有胜算的；云和端，代表着IT向CT的复归，或者不如说更像是CT人眼中的IT。总体思路并不超前，只能算实在，特别是其中超大规模云计算数据中心、智能终端是比较可行的。但靠这个在国际上领先有难度。

　　从华为新战略来看，过10年后，我们可以期待的，将是出现一个从电信阵营杀入ICT产业主阵地的国际排头兵和超级巨人。如果上市，市值超过中国移动是可能的。同时，ICT产业利润最大的制高点，不会脱离美国人的控制。中国ICT产业，加上来自互联网服务商、电信运营商的助阵，三网融合的推进，靠对市场的把握，可以挤进舞台靠近中央的地方。

　　ICT产业的中国梦，大致如此。