答财经国家周刊记者问

　　　　(2011年12月13日)

　　

　　1、怎样看待面对小微蓝海的竞争？

       适度的压力是一件好事。城商行与生俱来地与小微企业联系紧密，但在政策东风的影响下，才逐渐从自然走向自觉。大型和中型银行则是逐渐地从响应国家号召走向自觉，可谓殊途同归。这其中民生银行是一个优秀代表，其“商贷通”很有威力，说明是真做了，而不是喊喊口号。正是因为越来越多的银行开始下真功夫做小微，城商行才感受到压力，仅仅靠过去一般套路和小步慢走，就要大大落后了。这种竞争很好，对小微企业而言使其资金可得性大大提升，对大中银行而言可开辟新的业务领域，对小银行而言则可以倒逼其产品和服务的革命性改进。晋城银行也明显感受到了巨大压力，特别是面对兴业、浦发、招商、光大等先进股份制银行进驻晋城和本行第一家域外分行在省城太原开业运营，这种压力甚至一度达到了焦虑的程度。但冷静下来细细分析，就会发现，其实我们还是多虑了，过高地估计了困难，事实上在小微这一块儿仍然是可以做很多细分的，从层次上，从类别上，都可以做无限的细分。找到了最适合自己做的，也就找到了自己的生命线。当然，这个过程应当是一个持续的永恒的过程。

　　2、城商行服务小微的优劣势和核心竞争力？

       我个人认为，目前还不能说城商行已形成小微服务的核心竞争力，但至少可以说，城商行应当是服务小微的主力军。是小银行，而不是大中银行，是小银行中的城商行，而不是其他的银行机构。其理由至少可列举三点：一是作为小银行劳动力成本低，与小微业务的劳动密集型特征相适应；二是作为小银行决策链条短，法人层次低，更加天然地贴近小微客户；三是相对比较规范，且经历了市场化成长，是其他小银行机构无可比拟的。其劣势当然也有，但就小微业务而言，非主要矛盾。比如科技水平低，因小微客户财务报表不健全，太复杂的科技系统也就失去了用武之地。再如大银行的网络优势，使其更易于开展集群化风控和营销，这是城商行一个短板，但仍可在深度差异化上做文章。

　　3、晋城银行的差异化优势？

       晋城银行在小微产品方面下了不少功夫，总体上是一个融合式创新、借鉴式创新和具体情况具体分析的思路，特色和优势还不够明显，但差异化是明显的。我们这个差异化，就是响亮地提出了以“做城市草根银行”为战略定位，以“草根银行、尊贵服务”为企业使命。为了坚定和坚持这个差异化，重点是在人、在文化上做文章，不遗余力地打造“草根基因”。比如创办雷锋大学，号召员工像雷锋那样，“平凡的人做好平凡的事，一样拥有伟大的品质。”再比如提炼“微贷精神”和“小草宣言”，用一种崇高把员工的道德底线提起来，把企业的社会责任树起来。坚持用先进的企业文化武装人，这样的团队就有了精气神，同样的业务，在客户看来，晋城银行人就是做得认真，做得到位，就是和其他银行不一样。贾沁林董事长提出，做小微就是做精神。要做小微，首先要复制人，要复制人，关键是复制文化，只有靠文化的力量才能确保这个差异化的优势。

　　4、小微贷款风控的操作和难点？

       小微风控难点在于信息不对称，数据搜集困难。这个难倒逼我们去掌握更多的活情况和软信息。晋城银行对小微的风控，总体上讲就是严格务实地落实了中国银监会要求的全流程风险管理。贷前重点把握企业和家庭两个经济体的一体化分析，以及自制财务报表和分析软信息相结合；贷中重点把握资金流向监控；贷后重点把握及时回访、分期还款和灵活催收。我们的“小草宣言”有一句话，“用亲切的话语讲述我们的原则”，期望把风控和服务很好地融合起来。事实上，在金融生态整体正常的情况下，小客户违约是小概率事件，总体上讲风险不大。如果整个   金融生态是坏的，失信行为就会传染，这可能是做小微最大的困难。

　　5、做好小微的关键点？

       做好小微贷款的关键点，还是要强调“向下沉”，真正深入到小微企业的诉求中去。这其实是一个银行业与百业之间的关系问题。这个“向下沉”有两层含义：首先是金融监管当局应当大力促进小银行发展，法人层次要向下沉。要放在经济发展的大局当中考虑而不是放在银行安全的小局中考虑，没有经济发展的大局，也就没有银行安全的小局。批100个小银行比批1个大银行要好，鼓励大银行分拆比鼓励小银行兼并重组要好，中国不缺大银行，而是缺小银行。小微企业融资难，根源就在于金融资源错配，恰恰反证了小银行的缺失。第二层含义是差异化问题，做小微只有深入下去，深入到客户的诉求中，才能细分，才会去同质化。这是个市场行为，是微观层面的问题，与一家银行的战略相关，不需要做太多论证。我们更应当关注的是宏观层面。从一定意义上讲，只有大力发展小银行，才会有百业兴旺，民生幸福。

　　6、城商行如何在小微竞争中定位？

       对于城商行的未来，小微绝对是一个重要契机，其重要性就在于政策作用下把城商行支持小微的行为从自然状态变为自觉状态，从跟着感觉走变为理性的战略选择。战略决定生死存亡，战略上清醒了，行动上就会更坚决，更坚定，就会更加有效。当然，在“金融脱媒”和利率市场化的大趋势下，小微对大中型银行的转型也是一个契机。大家都做小微，蓝海是否会变成红海？我说不一定。这其中有一个真做还是假做的问题，就是说你做这个事，是为了喊喊口号，还是要真正变为自己的战略行为。能够真做的银行毕竟是少数。还有一个问题，就是深做还是浅做，你是否真正读懂了小微企业的需求，是否去细分市场，是否创造了差异化的产品和服务，你的人力资源和企业文化是否与这个差异化相匹配。在少数真做的银行中，能够深做的又是少数。现在对中小企业划型标准重新界定了，分为中型、小型、微型，是一个重大进步，但小微还是一个大概念，在具体的商业行为中仍然可以再做细分，甚至可无限制地持续化地细分。只有细分才有差异化，也才有自己的定位。一个真做，一个深做，坚持不懈地去努力，在竞争中动态调整，城商行就一定能够找到“最好的自己”。