战略营销导向下的中小酒企升级之路
近年来，随着国际国内资本对白酒行业的关注以及一名酒和地方强势酒企营销系统能力的提升，中小酒企的发展一直是行业内共同研讨的课题。从行业内的酒企改制到地方性的酒企异地扩能再到资本介入的并购，每一次动作与手笔都引起极大关注。
酒水企业的营销时代变迁从过去的计划经济以定向分配为主的量的时代过渡到以品质、专家品鉴、文化创新的二元市场时代到现在的以品牌突围、品牌竞争以及消费者体验营销的多元化时代，对于区域性的中小白酒企业来说，面临的整合与被整合的压力愈来愈大。中小酒水企业在这个多元化竞争环境中谋生存求发展，是将企业当儿子抚养还是当女儿出嫁亦或当猪豢养？无疑这三种活法，对中小酒企来说，都是其面临现实的出路或战略选择。但，不管企业掌舵者选择何种战略，笔者认为在盘整企业资源审视企业文化、品牌、渠道和营销组织、营销功能、营销管理的综合竞争力的前提下洞悉市场采取必要的行动仍是此类中小酒企的自我整合之路。
自我升级之一：企业内部体制改革、企业文化建设等观念的突破
企业文化是企业的价值观、总体目标、道德规范、礼仪典范和物质实体的综合体现。企业文化是企业的核心竞争力与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能产生迥异的企业品牌，造就不同企业的命运。
笔者服务过一家酒水企业改制于2003年，改制时当地政府与企业签订的协议上明文规定：原有企业员工在企业改制后享有原国营企业规定时的工资待遇，直至该员工达到正常退休年龄，企业不得以其它事由辞退原有员工或降低其福利待遇。这一款协议，对于原有员工来说确是具备保障意义。但，这也片面影响到这家企业的内部体制改革，从现代企业内部机制管理方面来看，这间接阻碍到这家企业近几年来的机制改革和企业文化的建立。这一案例，行业内或许不是很普遍，对于酒企老板来说，即使企业文化建设短期内不能直接作用于销售额的显性提升，但，企业内部机制改革、企业文化建设却是无可回避的一项战略工作。
酒类企业文化建设与提升，笔者在此以茅台和泸州老窖为标杆案例予以透视，或许他山之石，可以攻玉。
“八十年品牌不倒，五十载铸就辉煌”，茅台酒屹立于中国白酒之林，其身份与地位无需过多词藻修饰。茅台文化及集团企业文化建设与提升并非朝令夕改而是建立在解放思想、在发展中更新观念，富而思进，富而思变，积极进行企业理念的培育、升华、提炼和铸造以及在理念酿造的同时通过企业文化的引导功能与时俱进地创造积极进取的文化战略导向之下。茅台集团企业文化理念的建立大致通过以下几个步骤：
通过企业文化理念的创新与战略定位，培育先进的管理理念是企业发展的根本保证，也是企业文化建设的重要内容，茅台人正是基于这种理念的创新积极地发挥着企业文化的引导功能，这种功能的实现概括分析为以下四大战略路径：
通过对茅台企业文化战略规划和路径解析，其企业文化建设成功之处在于：其一，内在性的诚信理念，遵守对社会、对顾客、对供应商、对经销商“至诚至信”的承诺，质量诚信，宣传诚信、价格诚信、服务诚信，以诚信的理念来指导自己的经营活动；其二，主动性的市场理念，坚持“爱我茅台、为国争光”为核心内容的与时俱进，开拓创新，团结奋斗，自强不息的企业文化建设，坚持对员工进行“居安思危，居危思变”的教育，坚持把发展作为企业兴衰存亡的头等大事来抓；其三，能动性创新理念，茅台具有强烈的内在创新冲动，往往主动地创新，通过各种创新方式推动自己的经营活动；其四，多层次品牌理念，在企业文化建设上注重自觉性法律理念、全方位性经营理念、理性化双赢理念、有效性竞争理念、可持续发展理念等。
透过茅台企业文化的战略规划与路径分析结合我们接触过的中小酒企，笔者认为企业文化建设绝非是几句精神标语的显性表现那么简单，而泸州老窖分维度对企业文化建设的整体构建笔者认为值得众多中小酒企借鉴。
泸州老窖从理念维度提出：
泸州老窖从经营维度提出：
泸州老窖从管理维度提出：
结合部分中小酒企企业文化现状以及对茅台、泸州老窖和部分知名白酒企业文化的分析笔者在此建议中小酒企的老总们在企业文化建设中当注意以下几点，首先，要从思维观念上认知企业文化的涵义和影响，切忌认为在生产车间、厂区大门、行政办公室提出几句标语就代表很有企业文化；其二，企业文化究其实质是企业经营管理、价值观、制度、形象、社会责任和物质综合实体的体现，企业文化就是要改变人、提升人、凝聚人；其三，企业文化对内作用于员工的价值观及行为方式，对外作用并支撑企业品牌在消费者心智中的认知与定位；其四，企业文化需要与品牌文化相融合，品牌文化是产品的营销基础，企业文化是营销基础的有力保证；最后，企业文化的建设切忌因为追求短期快速盈利等主客观因素的制约和影响。
自我升级之二：品牌战略规划与有效整合
近十年来，随着一名酒和部分地方强势酒企对白酒品牌的大手笔投入，市场上爆炸性的衍生出水井坊、国窖·1573、茅台年份酒、洋河蓝色经典、红花郎、酒鬼年份酒、古井年份原浆、国缘等高端白酒品牌，中小酒企不仅向往市场的高额利润而且各有企图纷纷摩拳擦掌。有向往，有企图固然没错，但前提是中小酒企必须认识到高端白酒的塑造是企业生产工艺、技术、营销、品牌、资源投入能力等综合实力的体现。
品牌战略架构不科学、品牌战略缺失、品牌价值模糊、产品线规划与目标人群定位的信息不对称仍是目前中小酒企在白酒品牌战略规划与有效整合中面临的现状与亟需盘整的几大要素。基于这几大要素的规划与盘整，笔者以洋河集团为案例予以解析。
一、 品牌战略架构科学性规划需遵守三大原则。其一，架构的可能性原则即分析品牌现实状况、品牌弹性以及企业资源现状和细分目标市场的客观规律；其二，架构的最优性原则即分析资源（品牌、渠道）利用最优化以及贡献（品牌价值积累、市场产出）最优化原则；其三，架构的战略性原则即品牌的可持续发展。洋河集团品牌战略架构的构建正是起始于细分市场内在规律和洋河自身品牌资产的研究，同时又采取相对于“茅五剑”的错位竞争和相对于其他知名白酒的品牌竞争双策略，正是这三个原则两个策略导向形成了洋河新品牌战略架构的评估和选择依据。
二、 品牌战略规划需遵守的两大策略。其一，品牌驱动策略即企业品牌组合策略及战略品牌、主导品牌、利基品牌针对目标人群的精准定位；其二，资源聚焦与前置性投入策略即通过对主力品牌产品的资源聚焦与前置性投入营造品牌氛围塑造品牌形象。洋河集团采取主副品牌着力打造“蓝色经典”系列产品同时强化“蓝色经典”品牌形象从而进一步塑造“蓝色经典”母品牌形象。通过两大策略的调整，使“蓝色经典”有效区隔了原有产品大众化形象，最终形成新的品牌发展战略。
三、 品牌价值塑造的两大要素。其一，打造差异化独创要素即产品载体和体验传达给消费者的硬性、软性认知以区隔其他竞品的个性演绎与诉求；其二，打造独占性要素即品牌定位、品牌主张与核心USP的组合与消费者的有效关联与情感沟通。洋河蓝色经典的瓶型、蓝色丝绸、美女将产品、人、物融合一体，通过视觉的错位，给消费者以强大的冲击力，同时定位中国绵柔型白酒领袖品牌，将“男人的情怀”作为产品的核心诉求，完美地从品牌差异化与独占性将品牌产品、形象、情感功能、核心价值勾兑一体。
四、 竞争策略导向下的产品线规划与目标人群定位统一两大要素。其一，白酒目标消费群及消费特征的细分；其二，产品线规划与科学机会价格带的锁定。白酒目标消费群呈现以下特征：
对白酒目标消费群特征和各类型人群的消费基本特征的分析（在此对消费群消费特征不做详细分析）仅是产品线规划的一小部分，市场上产品同质化从更高层面要求中小酒企在产品线梳理、品牌规划的同时研究区域竞品的渠道作价，从不对称的营销策略之下锁定机会价格带，采取对竞品的“打高拉低”或“稳步推进”等品牌差异化路径。洋河蓝色经典系列正是锁定“成功人生型”消费群并通过产品组合的科学机会导入成功地在白酒市场掀起蓝色风暴的潮流。
冰冻三尺非一日之寒，品牌的战略规划与有效整合是对发展中或欲求发展的中小酒企的考验，是选择在沉默中爆发亦或沉默中消失值得期待。
自我升级之三：渠道价值链的变革与升级
渠道为王、终端为王是近十几年来白酒行业发展的一大热点关键词。渠道首先意味着一种市场利益的分配同时代表着厂家市场操作资源配置方式的全面协调。从渠道战略维度来看，主要是酒企的一种渠道模式选择；从渠道管理维度来看，是厂家微观的渠道管理系统的建立。白酒业的渠道模式和结构，是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡和发展而来，上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。渠道的稳定、长远和健康发展是影响渠道竞争力，有效构建渠道壁垒和渠道价值链的关键因素。基于此，笔者在结合部分中小酒企的渠道现状分析发现，自身产品渠道作价不科学、渠道战略规划不合理、产品市场战略规划缺失、渠道营销策略传统、市场资源配置缺乏预算等问题仍是制约当前部分中小酒企渠道建设的几大因素。
安徽省内某白酒企业，曾今渠道价值及盈利能力薄弱，导致企业发展一度停留在原地踏步状态。2008年，我们通过内外市场调研与渠道诊断，发现其销售渠道随着白酒行业渠道模式结构变化也曾做出过调整。调整过后的渠道模式是从原批发向区域经理模拟经销商过渡，即厂家经理充当区域经销商在当地市场以裸价分销，形成分销网络。从渠道管理来看，这种渠道模式与结构的调整肯定发挥不了渠道价值。其一，厂家产品利润点低；其二，区域经理仅扮演物流渠道，旺季忙着向市场送货，淡季就可以在家看电视摸麻将，失去了建设维护市场、终端管理的重大任务；其三，分销商仅以利润为中心，不过多考虑以市场为导向的渠道及终端建设；其四，渠道价值链稍有不慎便导致破裂。基于以上几点，我们导入系统的营销咨询，通过对产品线的梳理、品牌的重新规划、产品渠道的合理作价、区域市场的战略规划与分品牌招商、渠道营销策略的调整，使原有渠道建立在以区域办事处助销、经销商为主体、市场为导向的新型渠道模式，发挥办事处服务经销商、管控市场及资源配置等功能，经销商由于得到渠道合理利润空间与厂家政策支持，对市场、终端、消费者也积极关注，对营销活动的执行与配合能力也得以改变，消费者由于对企业产品品牌的更多了解、对促销活动的兴趣也更加青睐于本地产品的选择。经过渠道的系统变革与升级，最易量化的结果让企业董事长欣喜，企业年度销售额由过去的四千万翻番，区域市场增长率平均达到70%，企业净利润更是看得见摸得着。
渠道价值链的构建一方面体现在渠道的变革再造，另一方面则体现在渠道的系统升级，建立健康、稳定、长远的战略合作伙伴关系。招商难、动销难、市场串货、产品砸价等都是渠道价值链构建过程中战略规划与管理的重心。丰谷酒业2007年实施的“千元创业基金计划”引起行业内对渠道模式、渠道价值、渠道竞争力的极大关注。实际上，对于区域性的中小酒企来说，渠道价值链应基于在对区域市场的详细调研基础上从渠道经营管理的三个层次来合理构建。我们可以将渠道经营管理分为三个层次：企业营销中心、企业办事处（品牌公司）、经销商。企业营销中心对产品渠道战略规划、区域市场选择布局、渠道营销策略、市场资源配置进行科学决策；企业办事处（品牌公司）对区域年度营销策略规划、区域市场招商、区域市场渠道营销模式、资源控制、经销商管理等有效把控；经销商对企业营销活动、资金流、信息流、分销商建设、终端网点建设、团队竞争能力提升等有效执行与管理。同时三者之间又必须在营销策略、市场、消费者、费用这四大要素充分沟通协调，切实以自身品牌提升、市场发展、全盘目标实现建立信任协同效应。
针对日趋竞争激烈的白酒市场以及近年来的原材料成本、各类费用的上升，对经销商和渠道成员价值的重新认识与定位，将自身和经销商及渠道成员各自领先的资源优势和先进理念有机结合，在整合资源中系统提升渠道价值链的竞争优势仍是当前众多中小酒企的自我整合中的一项重要商业任务。
自我升级之四：优化营销管理平台，建立“责、权、利”平衡杠杆
营销公司、市场部、办事处是各酒企在营销组织系统中的最常设部门，通过各部门间营销工作的展开、营销管理功能的最大发挥有力地保证了企业营销战略、战术的落地和预期市场目标的完成。
“营销管理平台的优化”，作为大多数酒企来说更应该立足于“营销管理功能”的建设。随着酒类行业竞争格局的日益复杂化和激烈化，停留在表层的“营销策略”、“招数”并不能长久维持企业与市场的关系。酒类企业必须致力于营销管理功能的建设，依靠有组织的努力，不断深化与市场、消费者的联系，谋求长期稳定的发展。
当前许多中小酒企虽然摆脱了“无组织无模式”或“有组织无模式”的营销组织建设困境，但现有组织模式的营销功能、营销管理的缺失仍是阻碍其市场发展、目标达成的短板。相对于发展成熟型的大企业，中小酒企的营销公司实质很大程度上扮演着销售公司的角色，那么中小型酒企的营销公司这一营销管理平台又该如何优化，对于区域经理、营销人员的“责、权、利”平衡杠杆又该如何建立呢？笔者在此结合某酒业品牌公司向营销公司转变以及这一营销管理平台优化过程中对各自职能定位为案例予以透视，从而明确营销管理功能发挥的有效优化途径。
上图中的营销管理平台在众多酒企中很常见，各部门职能定位、权限规定应该也很清晰。但当时该酒业品牌公司的职能定位和营销功能固化，在该框架下，企业品牌公司实质是个“销售公司”，在营销决策的针对性、快速性以及实施的推动力方面均未达到理想状态，市场部也因当时整个企业营销事务繁多与品牌公司缺乏有效沟通和整合。经过第三方咨询机构的诊断，该酒业品牌公司结构有所调整，如下图：
经过调整过后的品牌公司基于职能定位的权限得以扩大，品牌公司由原“销售公司”向“营销公司”转变。其一，享有战术层面的决策权和实施权、对所辖职工的绩效考核权；其二，品牌公司负责人责、权统一，对品牌公司内部管理、网络管理、各项营销政策与营销方案的制定与推进实施负责，并对品牌公司最终经营绩效负责；其三，品牌公司内设销售部实施销售行为、业务部实施销售管理与支持、品牌组实施营销策划与营销推广活动实施，同时品牌组在集团市场部的业务指导下开展工作，市场部在战略决策与重大活动，实施推进方面支持品牌公司；基于职能定位的变化引导该品牌公司向营销公司的转变，实质是优化该企业营销管理平台过程中理顺营销体系的结构，构建以整体策略引导的统一体系。更深层次地说，企业通过组建专家级的营销团队，建立高层次的“营销策略职能”，并且站在整体的立场上，从事营销策略和管理规范的研究，从而使营销中心总部获得策略的引导力量以及“策略中心”地位。同时使企业整个营销体系获得内在的统一性，逐渐理顺“营销策略、市场策划和分销管理”三位一体的“营销职能结构”，理顺营销中心和市场部、办事处（分公司）之间的关系。
分析白酒行业近十几年来营销战术、营销策略的变化趋势，行业内白酒企业的营销竞争将面临着“营销战术、策略”的更大困惑，而基于营销管理平台基础上立足于“营销组织、营销功能和营销管理”的建设与优化将是行业竞争面临的更高层次的选择。作为中小酒企，理顺营销体系结构（理顺营销体系结构的基本命题，就是建立区域营销平台，并使“分销业务平台”转化成“分销管理平台”，使“高层次营销策略职能”、“专业化市场策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来），强化营销组织的目标管理与绩效管理，建立以整体策略引导的统一体系和专业化的营销团队乃是当务之急。
市场波诡云谲，一城一地得失之间酝酿着攻与守、谋与定的动态平衡。不求不战而屈人之兵与以正合以奇胜的奇人之术，但取之以万全之策未免不可。中小酒企若是能放大视野、解放思想，对内外资源及营销理念在战略营销导向下有效系统整合，重塑企业完整营销体系，致力于企业文化、品牌、渠道与营销组织、营销功能、营销管理的系统优化，从市场营销策略的不对称因素谋求销量、品牌、文化制度的循环突破与发展，企业的未来出路与方向或许不难抉择，掌中砝码亦会为自所用。