在汽车行业有一项非官方规定但却具备强制力的要求，就是主机厂的一级配套商必须通过ISO/TS16949质量管理体系认证，否则就失去配套资格。于是配套企业就想方设法去通过该认证，认证公司的审核员在被审核企业几乎享有与政府公务员在被管辖企业相同的待遇。除了个别企业仅以拿到资格证书为目的，大多数企业对待体系认证是认真的，严格按照体系要求来配置资源、梳理流程、实施管理，期望通过体系工作使企业管理得到大的提升。
类似的还有，ISO/PAS28000供应链安全管理体系、SA8000社会责任管理体系、QC08000危险物品进程管理系统、ISO22000与HACCP食品卫生安全管理体系、ISO13485医疗器械质量管理体系、ISO9001质量管理体系、ISO14000环境质量管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、FSC森林体系等等。所有的管理体系都秉承这样的管理理念：用规范化的流程设计尽可能多地管理和约束被管理对象的变量，以获得尽可能一致稳定的输出。
这是典型的程式化管理。程式化管理追求一致性，以输入的一致性保证输出的一致性，输入、输出、过程都按既定模式处于完全受控状态。
有过企业管理经验的朋友都知道，管理体系在建立之初必须得到最高管理者——总经理的绝对支持，但总经理的支持也仅仅是资源方面的，也就是同意这件事，要求各级人员全力支持与配合，仅此而已。他对体系本身的完备性、适宜性是不能提供意见的，原因是他对此不专业，也没有时间来参与具体讨论。
企业中层管理者也不是管理体系建设的积极参与者。他们大多不具备管理体系的专业知识和技能，而且主要精力要放到业务活动上去，因此没有足够的时间和精力来参与体系建设。当然这是客观原因，从主观上来讲他们也没有积极性，因为体系的完善意味着自我约束。中层管理者就把体系建设工作安排给了本部门的文职人员。
这些文职人员负责起草体系文件，然后提交讨论。文职人员对本部门工作的把握程度是需要质疑的，更不要说站在全公司的高度考虑横向协助的便利性和系统性。当然这个过程通常都有外聘专业体系辅导员进行辅导。辅导员熟知的是教条，不熟悉企业内部情况，因此体系文件还是以企业自拟为主。
由不具备全局把握能力的各部门文职人员起草的、由带着应付态度的中层管理人员审核的、由超然物外的最高管理者表态支持的、由忠实教条的辅导员对标辅导的体系文件就这样被制定出来，作为企业某一项管理（比如质量）的根本大法。毫无疑问，这种文件的完备性、适宜性必然存在严重问题，要么自相矛盾无法实施，要么过于繁琐影响效率。
这是制定过程必然面临的问题。在实施过程呢？体系文件在实施之初必然存在这样那样的问题，员工在遇到问题时，通常会选择按习惯执行而不是沟通反馈和调整。并且，按程式化管理的一般原则，修订视同新编，需要经过一个较长的过程。在此期间，就必然容忍不合规的现象的存在，形成不合规示范。
另一方面，即便在一定时间内闭门造车地编制出来的体系文件本身是合理而且可执行的，员工也不可能整齐划一地理解体系文件的要求。排除文字本身可能存在的歧义，员工的理解和接受能力都是不一致的，那就必然存在一部分员工能够按要求执行，一部分员工不能按要求执行。不按要求执行的情形如果不能被及时发现和纠正，当事人将把它视为正常情况一直坚持下去；按要求执行的员工将受到不良示范而逐渐放弃按要求执行，尤其是文件规定增加了工作要求时。发现不合规的人和现象，需要日常检查，并且要求检查者认真负责并熟知文件规定，而这样的检查者在企业里是不常见的。因此，程序文件得到完全执行是极难的。
体系文件具备自我完善功能吗？体系管理客观上增加了员工的工作，或者因为需要员工改变日常习惯而带来不习惯，因此作为被管理对象的员工是不具备完善体系文件的动机的，他们一般会采取“绕道走”的应对策略。企业最高管理者和负责体系工作的专职员工具有完善体系文件的动机，但他们心有余而力不足，要么没有时间和精力，要么对具体业务流程不熟悉、难以提出有效的解决方案，又陷入到文件编制阶段的怪圈。
制定过程先天不足、执行过程难以整齐划一、违规示范层出不穷、自我完善缺乏自发动机，各种管理体系就这样在企业里或主动或被动地被最高管理者兴冲冲地提起，然后在建立和运行过程中逐渐与现实脱离以至于被束之高阁，只是在应对审核时被拿出来应付一下。
一丝不苟地按体系运行需要健全的人员结构，需要投入统计分析手段，因此是需要增大管理成本的。在持续投入而成效不明，并且每次审核都需要对审核人员进行贿赂才能通过时，最高管理者（或投资人）也失去了推动体系建设的兴趣，管理体系就只剩下一张认证证书的价值了。
这就是程式化管理在大多数企业面临的现状。