湖南江滨机器借鉴精细管理工程
http://www.chinaauto.net/daily_express/qy/2006-04-24/218333.htm
精细化管理是实现做强企业的保证。一个企业能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。
一个强大的企业，不仅要看企业的劳动生产率、创新能力、国际拓展能力等实实在在的指标，更重要的是看其管理是否科学，是否精细，是否具有强大的执行力，是否达到了世界一流水平。因为，企业可以直接引进国际最先进的机器设备、最好的原材料零部件、最高级的企业管理软件，甚至是可实现数字化管理的全套生产线与立体仓库。但长期发展积淀下来的管理精髓却是无法引进的。一个企业要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的管理运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。企业能不能把握住关键转变时期的机遇，尽快实现做强，精细管理是否到位已成为十分关键的要素之一。客观地说，如何解决管理精细这个“软肋”问题，才是企业“强企壮身”的关键环节。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。精细管理对企业提出了更高的要求，企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。
精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了——因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。
目前，国内市场竞争的深度和广度都在不断拓展，同时，国外大的汽车企业集团都已进入中国，建立了整车合资生产企业。据了解，美国的德尔福、日本的电装、德国的博世等世界级零部件巨头都已进入中国市场，每个企业集团都有自己的一套配套体系，有许多整车生产厂把国外配套的零部件厂也同时引入了中国。如天津丰田威驰、夏利轿车在天津生产，日本的住友线束、丰田传动轴、爱信精机汽车附件、丰田发动机、电装电机等，其市场份额也超过15%，雄厚的资本与技术实力及丰富的运作经验，已对国内其他零部件企业的生存构成了极大威胁。 国内市场的国际化局面正在来临。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求企业必须以精细化为方向创新管理。这就要求一定要树立“精细管理工程”是企业全员智慧、力量发挥、集合的结果的观念；树立“精细管理工程”是一个不断改进、长期发展的过程的观念。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被企业的领导和全员接受、认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当企业综合性地体现精细化管理时，企业才能得到有效的发展。
湖南江滨机器（集团）有限责任公司是中国兵器装备集团公司直属大型企业,是定点生产经营高性能发动机活塞、齿轮、机油泵总成等零部件的专业化企业,也是我国唯一军用活塞生产基地。曾任湖南省省长、现任国防科工委主任的张云川在视察江滨时曾感慨地说：“没想到湖南有这么一个多品种系列、高度专业化、高技术含量的活塞企业！”但是，随着生产规模日益壮大，一些隐藏在企业深层次的问题亦逐渐呈现出来，例如：管理精细化问题。
由做大转向做强，是江滨公司着眼长远的发展战略。而要实现做强，企业管理从粗放走向精细非常重要，这是“强企壮身”的关键一环。近年来，江滨公司通过体系建设和现代企业制度的不断完善，已经初步建立了一套和国际企业接轨的管理体系，管理水平得到了显著提升。可以说，建立现代企业制度是推进企业管理工作的重要一步和基础，但是，企业要做强，还必须在这个基础上把管理进一步深化和细化。江滨公司提出做强企业，强化精细管理，提升执行能力的战略，正是抓住了“强企壮身”的关键点。
2005年，是江滨公司的“管理年”，公司提出从经验型管理向分析型管理转变的战略思路。要求各级企业管理者必须从过去经验型管理的模式中跳出来，用数字分析说话、用数字分析决策，向分析型管理转变。在今年初的江滨公司工作会上，精细化管理被提到了突出的战略位置。刘德怀总经理明确提出：江滨公司要实现由规模型发展到规模效益型发展的转变，精细管理是实现这种转变的主要管理方式。可以说，规范企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式、确保管理高效准确到位、提升企业运营的效率和效益，是江滨公司实现由做大转向做强的重要保证。近年来，江滨公司为提高管理水平下了很大的力气，取得了良好成果。2005年，公司按照现代企业制度，完善法人治理结构的要求，编写下发了一套具有“江滨特色”的《制度汇编》，共编入了112个管理制度，52个管理流程。使“管理制度化、工作标准化、办事程序化”，并狠抓了制度的执行和落实，真正做到有章可依、有章必依、执章必严、违章必纠，确保各项工作在法制的轨道上顺利开展。进一步提升了公司的管理水平。2005年，江滨公司顺利通过了兵装集团公司安全性评价终评验收，公司“6S”管理被兵装集团公司评定为“优秀企业”，并经中国质量协会、全国用户委员会审定通过，顺利获得了“全国用户满意企业”的称号，“江滨”牌活塞再次被湖南省机械行业管理办公室评为湖南省名牌产品。
刘先明两次为中国兵器装备集团工商管理高级研修班讲精细管理工程