值得一看的胜利油田精细管理模式
胜利特色的精细管理模式
2011年01月05日
http://www.slof.com/html/slof/slxw/ytyw/2011/01/4655.htm
“十一五”期间，国际油价剧烈震荡、世界金融危机、电荒煤荒、原材料涨价、海冰等纷至沓来，撕扯着胜利油田和每一个胜利人的神经，“每一次都是巨大的挑战”。
经营管理部副主任张政建介绍说，仅吨油成本一项，增幅就接近40%。在这种生产经营困难重重、预算平衡压力巨大的情况下，胜利油田每年都能全面完成各项生产经营指标。
精细管理的功劳首当其冲。如今，精细管理作为一种理念、方法和文化，已经把“精、准、细、严”的理念和措施贯穿于生产经营的各个环节，形成了独具胜利特色的精细管理模式。
100多项指标全方位涵盖油田生产经营
2005年，11家采油厂，几乎一半预算执行出了问题，个别单位超支严重。财务部门深入到矿、队甚至班组来调查研究分析认为，在新的形势下，以财务为主的预算管理模式已经完全不适应油田生产现实。
2006年，油田预算编制原则发生根本转变，从水平预算变为零基预算。也就是说，不论去年花了多少钱，新的年度一律归零，预算从零开始，根据生产任务确定工作量，根据工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量。
这一年，油田开始实施生产与经营相结合的全面预算管理。全面预算管理是企业全过程、全方位、全员参与的预算管理，在企业经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的作用。在这一过程中，明确了生产过程为主线，把所有成本费用都纳入财务预算，所有预算支出都要落实部门和单位责任。
回顾每一年的预算手册，从作业、电费、稠油热采，一直到维修、运输等，100多个小项的指标体系渗透到油田生产经营的方方面面，处处体现精细管理。
从2006年开始，“经营活动分析会”这个名词让人们耳熟能详。为及时发现和解决预算运行中问题，各二级单位和油田层面每个月都要召开预算平衡会和经济活动分析会，分析上个月的花费，安排下个月的生产运行。
2007年，油田电费同比减少1亿千瓦时，2008年实现负增长，2009年基本持平。再如作业费，从2006年到2009年，多轮次作业井次减少600多口，减少无功低效投入近5400万元。
成本管理覆盖6个层级
2008年，纯梁采油厂的“系统节点”管理模式被誉为“科学发展的成绩单”、“经营管理中心的转变”和“管理创新的突围”。
从2006年开始，这个厂把整体工作横向划分为18个系统，纵向上将每个系统内的工作重点、管理难点等关键环节确定为多级管理节点，每个系统、节点都有自己的目标、运行、责任、考核体系。
在总结这个厂经验的基础上，油田将产业链细分为勘探、开发、采油、作业等系统，再将每个系统的工作重点、管理难点确定为一、二、三级管理节点，推行了全员成本目标管理。通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全油田、覆盖全业务、贯穿全过程的成本控制措施。
油田领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任。成本管理贯穿于企业物资采购、生产运行、产品销售等生产经营全过程，覆盖到油田、二级厂院、三级单位、四级小队、基层班组、责任人的六个层级。
全员目标成本管理细分了管理单元，不但解决了管理单元太大，层次太多，管理不到位的问题，而且把企业管理的每根神经，从“根”到“梢”全部激活。
只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层职工的“精细”才是真正的精细。全员目标成本管理体系把每个系统、节点量化为具体的数字、程序、责任，并用制度、标准规范下来。这好比为每一根企业管理神经设置了“规定程序”，每项工作不再繁琐、复杂。
让制度说了算，让标准说了算，让程序说了算。以“系统节点”管理法为基础的全员目标成本管理体系的落实，抹去了管理中过多的“人情味”。每个人肩上都有指标、有担子，一个节点出问题，就会导致同级甚至上级节点目标的完成。这样，每名职工都会自觉把企业当成一个家，管理水平自然“水涨船高”。
被油田领导誉为“小站做出大文章”的纯梁采油厂采油一矿纯东管理区纯31号站深化和升华全员成本目标管理，探索出了用点控比精细管理、论斤称比增油上产、按天算比油井长寿、以元计比挖潜增效的精细管理办法，做到事事讲精细、处处严管理、人人有指标、井井出效益。
6600项技术法规保障精细管理
今年9月8日，物资供应处物资检验所在全油田范围内公开招聘专业技术人员，以强化油田生产物资的质量监督检验工作。同时，河口采油厂集输大队实施“点位控制”管理法，细化节点参数的监测、调控过程，量化操作标准，按照节点、监测点、控制点三个层次建立控制管理体系。
他们的工作体现出一种理念——坚持以质量标准作为落实质量管理和监督的基础。截至目前，油田的质量标准体系涉及标准达6600余项，覆盖油田勘探开发建设、生产经营管理的全过程，成为油田精细质量管理的重要技术法规，实现了按标准组织生产、按标准规范操作、按标准评价质量、按标准进行考核。
“十一五”期间，油田着力创建全员、全过程、全方位的质量管理体系。勘探开发等专业部门实行一岗双责，既负有专业管理职能，又负有质量管理职责，确保各项质量技术指标顺利完成。
同时，以技术检测中心、勘探开发监督管理部为主体，完善专业化产品、石油工程质量监督及检验检测网络。目前，胜利油田已有16个实验室通过国家认可或省部级以上计量认证，8个检验检测机构获“中国石化”冠名。
油田还把质量管理融入勘探、开发、石油工程一体化管理全过程，通过一体化研究、一体化部署、一体化设计、一体化运行，提高勘探开发质量。在老168区块产能建设中，通过“一体化”模式实施全过程质量监控，新建产能16.8万吨，建设周期却缩短一年。
附、刘先明简介：
精细管理工程创始人，武汉工程大学客座教授，襄樊学院客座教授，苏州胥城大厦、书香连锁酒店等单位的企业文化顾问。湖北省企业文化促进会学术顾问。
2001年创立了“精细管理工程”、首创性提出了“岗位主人翁”的新概念； 2005年首创性提出了煤矿领导“捆绑式下井”的新观点。上海铁路局、九寨沟风景区等40多家单位借鉴了精细管理工程。2002年在天津、东莞两民营企业首创实践了“签约总裁”和“签约总经理”的咨询新方式。
曾为大庆油田、中国人民革命军事博物馆、海尔、海信、美的、红豆、中国兵器工业集团、中国空间技术研究院、中国人民解放军第5720工厂、北京空军十总队、中船重工船舶材料研究所、中储粮、中平能化集团易成新材料公司、胥城大厦、书香连锁酒店、辽河油田、中原油田、上海石化、吉林石化、天津石化、首都机场、上海铁路局、北京京煤集团、山西焦煤汾西矿业集团、大庆燃气、山东农行、吉林邮政、四川电力、深圳卫视、潍坊报业集团、潍坊地税局、新华联集团、中建三局、中铁四局、安徽交通投资集团、湖北路桥公司、内蒙古移动、北京贝尔、北京朗姿服装、上海医药、海南永青、安徽和威、锦州航星集团、黄山永佳集团、陕西北元化工集团、山东鲁西化工等百余家企业提供了企业文化、精细管理工程、文化营销、品牌推广、人力资源管理、客户服务体系等方面的咨询、培训服务。
曾被中国企业评价协会（隶属国务院发展研究中心）聘为第二届中国人力资源管理大奖活动的评审工作专家；2004年被评为中国十大培训师；2006年被评为中国十大企业管理咨询大师；2008年入选“中国改革开放30年行业百名功勋人物”；2009年被推荐为“中国优秀民营企业家或建国60周年创新人物”；入围2010“创业中国年度十大创新人物”；2010年被授予“中国经济建设特殊贡献人物”荣誉称号；享有“红色咨询师”的雅称。
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